Функционально – товарная структура

Функционально-рыночная структура

Дивизиональная (или дивизионная) структура.

Основным фактором, определяющим в какой степени предприятие, состоящее из множества подразделений, должно оставаться централизованным, зависит от того, насколько различные виды продукции или виды бизнеса связаны в процессе производства и маркетинге. Если управление этим процессом осуществляется успешно, то несколько продуктовых линий могут достигнуть настолько высокого объема продаж, что они окажутся решающим фактором успеха предприятия в целом и, естественно, сами могут потребовать существенной структуризации. Решение было найдено при помощи дивизиональной организационной структуры (см. рис.), в которой создавались отделения по основному продукту. В соответствии с ней деление предприятия на элементы и блоки происходит по видам товаров или услуг, группам покупателей или по большим географическим зонам, т.е. создаются стратегические зоны хозяйствования или стратегические бизнес – единицы.

Продуктовая дивизиональная структура

При этой структуре полномочия по руководству производством и сбытом какого-либо продукта или услуги передаются одному руководителю, который является ответственным за данный тип продукции. Руководители функциональных вторичных служб (производственной, технической, маркетинга и т.д.) должны отчитываться перед управляющим по этому продукту. Такая структура позволяет крупному предприятию уделять конкретному продукту столько же внимания, сколько ему уделяет предприятие, выпускающее один-два вида продукции. В результате оно достигает больших успехов в производстве и реализации новой продукции, чем предприятия с другими видами организационных структур. Предприятия с такой организационной структурой способны быстрее, чем предприятия с функциональной структурой, реагировать на изменения условий конкуренции, технологии и покупательского спроса. Кроме того, под руководством одного человека улучшается координация работ. Могут, конечно, несколько увеличиваться затраты, вследствие дублирования одних и тех же видов работ для различных видов продукции, однако они несравнимы с максимально эффективным использованием имеющихся ресурсов.

Адаптивные структуры

С развитием рыночных отношений некоторые предприятия столкнулись с таким положением, когда внешние условия их деятельности менялись так быстро, проекты становились настолько сложными, а технология развивалась так стремительно, что недостатки перечисленных выше организационных структур стали перевешивать их достоинства. Другими словами традиционные организационные структуры, особенно те, в которых цепь команд длинная, стали замедлять взаимодействие и процедуру выработки решений. В связи с этим предприятия, соответственно, не могли эффективно реагировать на происходящие изменения. Для того чтобы предприятия имели возможность оперативно реагировать на изменения окружающей среды и внедрять новые технологии, были разработаны адаптивные (или органические) организационные структуры. Эти новые, более гибкие типы организационных структур лучше приспособлены к быстрой смене внешних условий и появлению новой наукоемкой технологии. Их можно быстро модифицировать в соответствии с изменениями внешней среды и потребностями самого предприятия. Основными типами адаптивных структур, используемых сегодня, являются проектные и матричные структуры.

Проектная структура.

Это временная структура, которая создается для решения конкретной задачи (см. рис.). Смысл ее состоит в том, чтобы собрать команду сотрудников высокой квалификации для осуществления сложного проекта в установленные сроки с заданным уровнем качества, не выходя за пределы установленной сметы. Когда проект завершен, команда, естественно, распускается. Ее члены или переходят в новый проект, или возвращаются к постоянной работе в своем «родном» подразделении.

Основное преимущество проектной структуры в том, что она концентрирует все усилия на решении одной-единственной крупномасштабной задачи. То есть руководитель не разрывается между несколькими проектами, а концентрируется исключительно на нем. Вместе с тем, понятно, что в случае менее крупных проектов затраты на дублирование уже существующих на предприятии служб в проектной структуре становятся непозволительными. Относительно небольшие проекты, обычно, курирует кто-нибудь из высшего руководства предприятия в рамках обычной функциональной структуры.