6. Управленческие решения. Этапы принятия решения. Оценка эффективности решений.

Решение- это:

• сознательный выбор целей деятельности и способов их достижения

• выбор альтернативы, выбор курса действий

• обдуманный вывод о необходимости действий, обеспечивающих достижение объектом управления своих целей.

Классификация управленческих решений

Классификационный признак	Виды решений
Роль в достижении цели организации	Стратегические и тактические
Определенность результата	Вероятностные Детерминированные
Степень жесткости	Директивные Рекомендательные Ориентирующие
Период действия	Долгосрочные Среднесрочные Краткосрочные
Функциональное содержание	Организующие, координирующие, Активизирующие, регулирующие, Контролирующие
Широта охвата	Общие и частные
Объект	Производственные, финансовые, кадровые и т.д.
Способ принятия	Единоличные, совместные, консультативные
Степень универсальности	Общие и специальные
Предопределенность	Запрограммированные, незапрограммированные
Степень альтернативности	Безальтернативные, бинарные, Многовариантные
Способ выработки	Интуитивные, адаптационные, Аналитические (рациональные)
Последствия	Рисковые, безрисковые
Характер	Творческие, стандартные
Эффективность	Оптимальные, допустимые

Принять решение-выбор того, что планировать, организовывать, мотивировать, контролировать. Решение-это выбор альтернатив. Управленческие решения могут сильно влиять на жизнь многих людей, по меньшей мере, каждого, кто работает с принявшим решение руководителем, и, возможно, каждого в организации. Ответственность за принятие решение важных организационных решений - это тяжелое моральное бремя, что особенно ярко проявляется на высших уровнях управления. Руководитель, как правило, не может принимать необдуманных решений. Принятие решения – это интегральная часть управления организацией. 4 роли руководителя в обл. принятия решения - предприниматель, специалист по исправлению нарушений в работе, распределитель ресурсов и специалист по достижению соглашений.

Организационное решение - это выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью. Цель организационного решения – обеспечение движения к поставленным перед организацией задачам.

- Запрограммированное решение- результат реализации определенной последовательности шагов или действий. Как правило, число возможных альтернатив ограничено и выбор д.б. сделан в пределах направлений, заданных организацией.

- Незапрограммированные решения- решения этого типа требуются в ситуациях, которые в определенной мере новы, внутренне не структурированы или спряжены с неизвестными факторами (как улучшить продукцию, как усовершенствовать структуру управленческого подразделения..)

Решения типичные для функций управления:

Планирование – какова наша сверхзадача? Какими д.б. наши цели? Какие изменения происходят во внешнем окружении? Какую стратегию и так типу нам бы следовало выбрать для достижения поставленных целей? Огранизационная деятельность- каким образом следует структурировать работу организации? Как целесообразно укрупнить блоки выполняемых работ? Как скоординировать функционирование этих блоков? Принятие, каких решений на каждом уровне организации следует доверять людям? Следует ли нам изменить структуру организации? Мотивация –в чем нуждаются мои подчиненные? В какой мере эти потребности удовлетворяются в ходе деятельности? Если удовлетворение работой и производительность возросли, то почему это произошло? Сто можно сделать, чтобы повысить уровень удовлетворенности работой и производительность? Контроль – как нам следует измерять результаты работы? Как часто следует давать оценку результатов? Насколько мы преуспели в достижении наших целей? Если мы не достаточно продвинулись к поставленным целям, то почему это случилось, и какие коррективы следует внести? Компромиссы – каждое решение это выбор, затрагивающий все предприятие следует рассматривать организацию с позиции системного подхода и учитывать возможные последствия управленческого решения для всех частей организации.

Подходы к принятию решения:

1) интуитивное решение- зачастую это выбор, сделанный только на основе ощущений того, что он правилен. Лицо, принимающее решение, не занимается при сознательным взвешиванием «за» и «против» по каждой альтернативе и не нуждается даже в понимании ситуации. Просто человек делает выбор.

2) решение, основанное на суждениях - это выбор обусловленный знанием и накопленным опытом. Используются знания о том, что случилось в схожих ситуациях, чтобы спрогнозировать результаты альтернативных вариантов в существующей ситуации.

3) рациональное решение - не зависит от пошлого опыта. Обосновывается с помощью объективного аналитического процесса.

Принятие решения - это сложный систематизированный процесс, состоящий из ряда этапов и стадий:

(1)признание необходимости решения (определение проблемы):

а)восприятие, признание проблемы;

б)интерпретация и формулирование проблемы;

в) определение критериев успешного решения;

(2) выработка решения:

а) разработка альтернатив;

б)оценка альтернатив;

в) выбор альтернатив;

(3) выполнение решения:

а) организация выполнения решения;

б) анализ и контроль выполнения решения;

в) обратная связь и корректировка.

Прежде всего мы имеем дело с уже возникшей проблемой и проблема м.б. определена как возможность, кризис и рутинная проблема.

Рутинные, повторяющиеся проблемы относятся к структурированным и требуют программного решения. Определение проблемы требует ответы на следующие вопросы: что действительно происходит в организации? Каковы причины происходящего? Что за всем этим стоит? Проблемы м.б.: внутренние, внешние, технические, управленческие, межличностные определение проблемы позволяет менеджеру ранжировать её в ряду других проблем.

Модели - это представление объекта, системы или идеи в некоторой форме, отличной от самой целостности.

Типы моделей: физическая модель - представляет то, что исследуется с помощью увеличенного или уменьшенного описания объекта или системы; аналоговая модель - представляет исследуемый объект аналогом который ведет себя как реальный объект, но не выглядит как таковой (например организационная схема); математическая модель (символическая) - используется символы для описания свойств и характеристик объекта или события.

Модели науки управления:

а) теория игр- метод моделирования оценки принятого решения на конкурентов

б) модели теории очередей - используются для определения оптимального числа каналов обслуживания по отношению к потребности в них.

г) модели управления запасами - используется для определения времени размещения заказов на ресурсы и их количества, а так же массы готовой продукции на складах (цель сведение к минимуму отрицательных последствий накопленных запасов).

д) имитационное моделирование- имитация конкретно обозначает процесс создание модели и её экспериментальное применение для определения изменений реальной ситуации.

е) эконом. анализ - вбирает в себя почти все методы оценки издержек и эконом. выгод, а также относительной рентабельности деятельности предприятия(например анализ безубыточности).

Методы принятия решений: суть принимаемого решения - выбор наилучшей их нескольких альтернатив по конкретным установленным заранее критериям.

Платежная матрица – это один из методов статистической теории решений(особенно полезен при выборе стратегии, способствующей достижению целей). Полезен когда 1) имеется разумно ограниченное число альтернатив или вариантов стратегии для выбора м/у ними, 2) то, что может случится с полной определенностью не известно; 3) результаты принятого решения зависят от того, какая именно выбрана альтернатива и какие события в действительности имеют место. Дерево решений – это схематическое представление проблемы принятия решения. Дает возможность учесть различные направления действий, соотнести с ними финансовые результаты, скорректировать их в соответствии с приписанной им вероятностью. Дерево решений можно построить под более сложные ситуации, когда результаты одного решения влияют на последующие решения.

Прогнозирование – это метод в котором используется как накопленный опыт в прошлом так и текущие допущения насчет будущего с целью его определения.

Количественные методы прогнозирования – 1) анализ временных рядов (проецирование периода) основан на допущении и дает достаточно хор. приближение в оценке будущего; казуальное (причинно-следвств.)моделирование-это попытка спрогнозировать, что произойдет в подобны ситуациях, путем исследования стат. Зависимостей м/у рассматриваемым фактором и др. переменными.

Качественные методы прогнозирования: - мнение жюри (усреднение мнений экспертов в релеватных сферах);- совокупное мнение сбытовиков (прекрасно предсказывают будущий спрос);-модель ожидание потребителя-прогноз, основанный на результатах опросов клиентов организации ; -метод экспертных оценок- это формализованный вариант метода коллективного мнения.

Типовой процесс выработки и реализации управленческого решения может включать в себя следующие опыты:

1. Анализ ситуации и диагноз проблемы

2. Выработку ограничений и критериев

3. Поиск альтернатив решения

4. Оценку вариантов и окончательный выбор

5. Руководство исполнения принятого решения

Первый этап – распознавание ситуации и возникшей проблемы. Проблема – сложный вопрос или ситуация, требующая решения. Проблема характеризуется:

• разрывом между тем, что есть и что должно быть

• неопределенностью

• неясностью причин и последствий

• наличием нескольких вариантов действий.

Результатом первого этапа является: четкая речевая формулировка проблемной ситуации, определение сути проблемы, условий и основных требований.

Второй этап- выявление критериев и ограничений для принятия решения. Перед поиском возможных путей решения проблемы необходимо подумать об их реалистичности, о тех ограничениях, которые не позволяют претворить в жизнь принятые решения. Факторы, которые влияют на процесс принятия решений, сужают возможности принятия решений, находится во внешней или внутренней среде. Во внешней среде это могут быть законы, традиции и обычаи, уровень жизни, доходы населения. Во внутренней среде к типичным ограничениям относятся бюджет, низкая квалификация персонала, отсутствие новейших технологий и т.д. Результат второго этапа - набор ограничений и критериев оценки вариантов выбора.

Третий этап – разработка альтернатив решения. В идеале желательно выявить все возможные варианты решения, но на практике часто не хватает времени или знаний, чтобы сформулировать и оценить максимальное количество альтернатив. Кроме того, рассмотрение большого количества вариантов может привести к путанице. Поэтому, в расчет принимают варианты, которые представляют наибольший интерес. Поиск оптимального решения занимает чересчур много времени, требует дополнительных усилий и средств. Вместо поиска наилучшего решения, часто останавливаются на варианте, который удовлетворяет определенному минимальному стандарту. Тем не менее, в процессе принятия решений важно учесть достаточно широкий спектр возможных решений. Результат этапа – формулирование приемлемых вариантов решения проблемы.

Четвертый этап – оценка вариантов и выбор наилучшей альтернативы. При оценке решений определяются достоинства и недостатки каждого из них и возможные последствия. Любой вариант решения может содержать некоторые отрицательные аспекты. Почти все важные управленческие решения содержат компромисс. Результат этапа – выбор оптимального решения на основе “максимилизирующего”, а не “удовлетворяющего” поведения руководителя.

Пятый этап – руководство исполнением решения, включает:

организацию действий исполнителя (постановку задач перед исполнителем, указание способов и методов работы) координацию усилий исполнителей по выполнению решений (контроль за исполнением отданных распоряжений, за способами исполнения, систематический контроль правильного понимания задачи и этапов ее выполнения, координация усилий по ресурсному обеспечению) коррекция действий исполнителей на основе обратной связи (исправление ошибок по этапам и срокам, по методам и способам выполнения работ) оценка результатов реализации принятого решения и обобщение накопленного опыта. Результаты этапа – выполнение решения.

Несмотря на то, что эффективность решения зависит от целого ряда объективных и субъективных факторов, в теории особо выделяют два из них. Первый связан с выбором наилучшей альтернативы из тех, что предлагает проблемная ситуация, с учетом возможностей исполнителей решения. Это будет фактор качества (К). Второй – степень принятия этого решения людьми (П). Отсюда эффективное решение (Рэ) может быть представлено зависимостью Рэ= П*К. Когда один из названных факторов стремится к минимуму – эффективность решения падает.