10. Таблица
11. Модель разработки стат. Плана
М. Мескон и др. считают, что процесс стратегического управления должен состоять из следующих девяти этапов:
В соответствии с классическими представлениями стратегический процесс разработки и реализации стратегии включает следующие шаги:- после анализа хозяйственных тенденций, проблем, инвентаризации возможностей и оценки компетенций по повышению стоимости предприятия, а также анализа внешней среды и формулирования миссии и целей определяются стратегическая проблема и потребность (необходимость) в стратегических действиях;
-анализируются стратегические альтернативы, на основе которых можно решить стратегическую проблему, определяется их эффективность;- анализ стратегических альтернатив позволяет выбрать одну (или несколько) стратегию соответствующую целевым установкам фирмы; -формируется стратегический план, обычно состоящий из программ, проектов, бюджетов и организационно-технологических и контрольных мероприятий; - проводится оценка соответствия выбранной стратегии структуре управления организацией и организационной культуре; - выбранная стратегия является основной для дальнейших оперативных мероприятий по ее реализации.
12. Реализация страт. Соответствие стратегии организ. Культуре
Реализация стратегии – это наименее формализованная часть стратегического управления и наиболее неопределенная с точки зрения конечного результата. Но, тем не менее, существуют определенные базовые требования, которые должны выполняться любой организацией, использующей технологию стратегического управления: -установление приоритетности среди административных задач таких, как распределение ресурсов, установление организационных отношений, создание обеспечивающих подсистем и т. п.; -установления соответствия между выбранной стратегией и структурой управления организацией, системой мотивации и стимулирования, нормами и правилами поведения, разделяемыми убеждениями, ценностями и верованиями и т. п.; -выбор и приведение в соответствие с осуществляемой стратегией стиля лидерства и подхода к управлению организацией.
Все эти задачи решаются посредством изменений, позволяющих организации воспринимать перемены во внешней среде. Проведение изменений в организации создает условия, необходимые для реализации выбранной стратегии. Необходимость и характер стратегических изменений зависят от готовности организации к эффективному осуществлению стратегии т. е. от способности работать в новых условиях, определяемых состоянием отрасли, рынка, продукта. В зависимости от состояния этих факторов, выделяют следующие типы изменений.
Коренная реорганизация – это глубокие изменения организации, которые проводятся тогда, когда организация меняет одну отрасль и переходит в другую. При этом меняется ее продукт, рынки сбыта и место на рынке. Значительные изменения происходят в технологии, в сфере трудовых ресурсов. Самые большие трудности возникают с реализацией стратегии.
Радикальные преобразования обычно связаны с глубокими структурными преобразованиями внутри организации. Причинами подобных преобразований может быть разделение организации или слияние ее с другой аналогичной организацией. Умеренные изменения – наиболее часто встречающиеся изменения, которые осуществляются тогда, когда организация выходит с новым продуктом на освоенный или новый рынок. В этом случае изменения связаны с маркетингом и организацией производства.
Каждая организация взаимодействует с внешней средой, характеризующейся определенной социальной культурой, которую формируют убеждения людей, их привычки, знания и практический опыт. Внутри организации формируется и действует другая мощная сила, устанавливающая невидимые рычаги, направляющая действия членов организации называемая организационной культурой (корпоративной культурой). Каждая фирма имеет свою философию и принципы, особые методы разрешения проблем, свой кодекс внутренних законов, исповедуемые ценности, процедуры, правила. Перечисленные компоненты, выражающие дух компании, и образуют понятие «организационная культура».
Американский социолог С. Хэнди анализируя процесс распределения власти в организации, ценностные ориентации личности, отношения индивида и организации, структуру организации и характер ее деятельности на различных этапах эволюции, выделил следующие четыре типа организационной культуры: культура власти; культура задачи; ролевая культура; личностная культура. организационная культура может оказывать значительное положительное или отрицательное воздействие на процесс реализации стратегии.
Создание соответствия между стратегией и культурой лежит, в первую очередь, на менеджерах, которые отвечают за ее реализацию. Данная задача достаточно сложная и носит долгосрочный характер. Первые шаги решения задачи сводятся к выяснению того, какие аспекты существующей культуры поддерживают стратегию, а какие нет. Далее менеджеры должны переговорить со всеми заинтересованными сторонами о том, какие аспекты культуры необходимо совершенствовать или изменить. Действия менеджеров могут быть реальными или символическими.
К символическим действиям можно отнести такие, которые высшее руководство рассматривает как образцы для подражания: снижение издержек за счет сокращения доплат руководителям; признание важности действенной реакции на запросы покупателей; действия по изменению стиля руководства и др. Символические действия могут проявиться также в чествовании отдельных работников фирмы, которые проявляют образцы старания и преданности делам фирмы и их поведение служит эталоном для остальных. Примерами реальных действий могут быть такие: руководство должно осуществить несколько успешных операций, показывая тем самым положительный эффект от изменения в культуре, что послужит примером для других; создание компетентной команды для реализации стратегии; эффективный прием – замена первого руководителя, который привнесет в деятельность компании инновационные подходы; совершенствование или полная замена политики фирмы; проведение глубоких организационных преобразований; изменения в способах продвижения по служебной лестнице; радикальный пересмотр бюджета с целью более рационального использования финансовых средств.