4. Анализ движущих сил отрасли. Карта стратег. Групп

Среда, в которой действует фирма, постоянно меняется. Поэтому выявление факторов, вызывающих существенные изменения в отрасли и уровне конкуренции является важной проблемой. Силы, которые определяют уровень и характер перемен, называют движущими. Примеры движущих сил: изменения в долгосрочных тенденциях экономического роста отрасли; изменение в составе потребителей и в способах использования товара; внедрение новых продуктов; технологические изменения; изменения в системе маркетинга; выход на рынок или уход с него крупных фирм и др. Перечень сил оказывающих влияние на отрасль относительно велик. Поэтому при анализе необходимо выделить и изучить силы, действительно приводящие к существенным изменениям в отрасли.

Определение и прогнозирование изменения движущих сил, которые будут действовать в будущем, осуществляется на основе использования результатов анализа макросреды, а также при помощи систематического мониторинга и изучения событий, создания сценариев и использование экспертных методов (в первую очередь, метода Дельфи).

Карта. При сравнении конкурентных позиций фирм отрасли используют концепцию стратегических групп. Классификация фирм по стратегическим группам производится на основе составления карты стратегических групп. Этот аналитический подход связывает анализ отрасли в целом и оценку положения каждой фирмы в отдельности. Он особенно эффективен в том случае, когда в отрасли действует так много конкурентов, что изучить каждого из них не представляется возможным. Процедура составления карты стратегических групп следующая:

Этап 1. Выявление стратегических характеристик отрасли. Этап 2. Формирование осей карты стратегических групп. Из выявленных стратегических характеристик формируют пары характеристик, которые должны удовлетворять следующим условиям:-каждая отдельная пара характеристик должна быть относительно независимой;- избранные в качестве осей карты пары характеристик должны выявлять существенную разницу в позиционировании соперниками себя в рыночной конкуренции;- используемые в качестве осей переменные могут быть количественными, непрерывными или дискретными переменными. Этап 3. Позиционирование фирм на карте стратегических групп по определенной паре характеристик. Все фирмы отрасли разносятся по координатной сетке с указанием их объема продаж. Этап 4. Формирование стратегических групп.

Выделение совокупности фирм, попавших в одно стратегическое пространство, в качестве самостоятельной группы. Этап 5. Определение размера стратегической группы.Каждая стратегическая группа представляется в виде окружности, диаметр которой пропорционален доле этой группы в общем объеме продаж в отрасли. Приведенный алгоритм позволяет составить двухмерную карту стратегических групп

5. Модель пяти сил конкуренции м. Портера

Среди различных факторов внешней среды, действующих на фирму, выделяют ключевой – это отрасль (или отрасли), в которой фирма ведет конкурентную борьбу. Структура отрасли имеет существенное влияние на формирование правил конкурентной борьбы, а также потенциальных стратегий фирмы. Состояние конкуренции в отрасли зависит от пяти основных конкурентных сил (модель пяти конкурентных сил, разработанная профессором Гарвардской школы бизнеса М. Портером):1. Соперничество между продавцами внутри отрасли. 2.Фирмы, предлагающие товары-заменители (субституты). 3.Возможность появления новых конкурентов внутри отрасли.

4. Способность поставщиков сырья, материалов и комплектующих, используемых фирмой, диктовать свои условия. 5.Способность потребителей продукции фирмы диктовать свои условия.

Модель пяти сил конкуренции М. Портера позволяет определить наилучшее соответствие между внутренним состоянием организации и действием сил в ее внешнем окружении.

Соперничество между существующими фирмами. Конкуренция между соперничающими фирмами, предлагающими однотипные товары и услуги, возникает в связи с тем, что у одной или нескольких фирм появляется возможность лучше удовлетворить нужды потребителя или необходимость улучшить свою деятельность. К основным средствам конкурентной борьбы можно отнести: более низкие цены; улучшенные характеристики товара; более высокий уровень обслуживания потребителей; длительные сроки гарантийного периода; специальные способы продвижения товара на рынок; выпуск новых товаров; использование слабостей конкурентов.

Потенциальные конкуренты, приходящие из других отраслей, обычно обладают значительными ресурсами, хорошо подготовленными производственными мощностями и желанием закрепиться на данном рынке.

Влияние на конкуренцию в отрасли товаров-заменителей бывает высокое, если: цена заменителя привлекательна; затраты потребителей на переключение на новый товар низки; потребители полагают, что заменители по своему качеству равноценны или превосходят исходный товар.

Конкурентная сила поставщиков. Поставщики могут представлять весомую конкурентную силу, так как они могут повысить цену на поставляемую продукцию, осуществить поставку некачественной продукции, несвоевременно или некомплектно, либо вообще отказать фирме-производителю в поставке соответствующего сырья, материалов, комплектующих и др.

Конкурентная сила покупателей растет с повышением их возможности воздействовать на цены и качество товаров, на уровень обслуживания и др.