1. Swot-анализ

Изучение внутренней среды наиболее часто осуществляется на основе SWOT–подхода. S– сильная сторона, W– слабая сторона, О-возможности, Т-угрозы. SWOT-анализ сводится к составлению списка сильных и слабых сторон, возможностей и угроз организации. Организация, исходя из своих определенных особенностей (продукция, связи с поставщиками, стратегии, сфера деятельности, конкурентная сила и конкурентная позиция) может скорректировать как перечень характеристик отражающих особенности внутренней среды, так и, в дальнейшем, список сильных и слабых сторон организации.

После составления списка возможностей и угроз, а также списка сильных и слабых сторон организации наступает этап установления связей между ними. На этом этапе составляется матрица SWOT.

Слева матрицы, на двух блоках, выписываются все сильные и слабые стороны, а вверху – возможности и угрозы. На пересечении блоков образуется четыре поля: СВ (сила и возможности); СУ (сила и угрозы); СЛВ (слабость и возможности); СЛУ (слабость и угрозы). После этого, разработчики стратегии рассматривают все возможные парные комбинации на каждом из четырех полей и определяют те, которые необходимо учесть при выборе стратегии организации.

Наибольшее внимание следует уделить полю СВ, чтобы максимально использовать сильные стороны организации и возможности, которые появились во внешней среде при разработке стратегии. Стратегии защитного характера организация должна выбирать при рассмотрении пар находящихся на поле СЛУ, которые позволили бы ей избавиться от слабости, так и предотвратить угрозы. Для пар попавших на поле СЛВ, стратегия должна быть нацелена на преодоление слабостей организации за счет появившихся возможностей, а для пар находящихся на поле СУ, стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угроз.

Разработчикам стратегии следует всегда помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Например, неиспользованная организацией возможность может стать угрозой, если ею воспользуется конкурент, а своевременно предотвращенная угроза может стать для организации дополнительной возможностью, если конкуренты не смогли устранить эту же угрозу.

2. Анализ внутренней среды

Внутренняя среда организации представляет часть общей среды ее деятельности, которая находится в пределах организации. Эта среда оказывает постоянное и непосредственное воздействие на функционирование организации.

Организация как сложная система состоит из отдельных подсистем (планирования, маркетинга, финансов, работа с персоналом и др.), каждая их которых представлена определенным количеством структурных подразделений (департаменты, отделы, сектора, бюро). Наиболее часто предлагается проводить анализ пяти функциональных сфер деятельности организации: маркетинг, финансы (бухгалтерский учет), производство, человеческие ресурсы и организация управления.

Цель внутреннего анализа – глубокое изучение фирмы и предоставление руководству информации, необходимой при выборе стратегии. В процессе проведения анализа выявляют наличие соответствия между стратегическими устремлениями фирмы и ее внутренними ресурсами и возможностями.

Анализ внутр. среды с помощью таких основных методов: на основе 5 срезов, SWOT-анализ SNW-анализ, диагностика проблем фирмы, определение конкурентной позиции фирмы.

Определение конкурентной позиции фирмы. Конкурентоспособность фирмы показывает отличия данной фирмы от ее конкурентов по степени удовлетворения своей продукцией потребностей покупателей, а также по эффективности производственно-хозяйственной деятельности. Одним из инструментов определения конкурентоспособности фирмы является концепция цепочек ценностей. Необходима еще глубокая оценка конкурентной силы и конкурентной позиции фирмы. Систематическая оценка конкурентной позиции фирмы по сравнению с основными конкурентами – важный этап в анализе состояния фирмы. Прочность конкурентной позиции фирмы оценивается не только по издержкам, но и по таким важным с точки зрения конкуренции показателям, как качество товара, финансовая устойчивость, технологические возможности и др. по отношению к основным конкурентам.

Методика проведения оценки состоит из следующих этапов: 1. Составляется список ключевых факторов успеха в данной отрасли и важнейших показателей их конкурентных преимуществ или недостатков.2. Проводится оценка фирмы и ее основных конкурентов по каждому показателю.

3. Суммируются оценки сильных сторон каждого из соперников и рассчитываются итоговые показатели их конкурентной силы. 4. Делаются выводы о масштабах и степени конкурентного преимущества или недостатка и определяются те сферы, где позиции фирмы сильнее или слабее.

Изучение внутренней среды наиболее часто осуществляется на основе SWOT–подхода. S– сильная сторона, W– слабая сторона, О-возможности, Т-угрозы. SWOT-анализ сводится к составлению списка сильных и слабых сторон, возможностей и угроз организации. Организация, исходя из своих определенных особенностей (продукция, связи с поставщиками, стратегии, сфера деятельности, конкурентная сила и конкурентная позиция) может скорректировать как перечень характеристик отражающих особенности внутренней среды, так и, в дальнейшем, список сильных и слабых сторон организации.

После составления списка возможностей и угроз, а также списка сильных и слабых сторон организации наступает этап установления связей между ними. На этом этапе составляется матрица SWOT.

Слева матрицы, на двух блоках, выписываются все сильные и слабые стороны, а вверху – возможности и угрозы. На пересечении блоков образуется четыре поля: СВ (сила и возможности); СУ (сила и угрозы); СЛВ (слабость и возможности); СЛУ (слабость и угрозы). После этого, разработчики стратегии рассматривают все возможные парные комбинации на каждом из четырех полей и определяют те, которые необходимо учесть при выборе стратегии организации.

Наибольшее внимание следует уделить полю СВ, чтобы максимально использовать сильные стороны организации и возможности, которые появились во внешней среде при разработке стратегии. Стратегии защитного характера организация должна выбирать при рассмотрении пар находящихся на поле СЛУ, которые позволили бы ей избавиться от слабости, так и предотвратить угрозы. Для пар попавших на поле СЛВ, стратегия должна быть нацелена на преодоление слабостей организации за счет появившихся возможностей, а для пар находящихся на поле СУ, стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угроз.

Разработчикам стратегии следует всегда помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Например, неиспользованная организацией возможность может стать угрозой, если ею воспользуется конкурент, а своевременно предотвращенная угроза может стать для организации дополнительной возможностью, если конкуренты не смогли устранить эту же угрозу.