3. Модели проектирования работ: расширение масштаба работы и ротация работы

Модель "Расширение масштаба работы".

Суть: расширяется количество операций или задач, выполняемых работником . Цель модели - разнообразие и повышение привлекательности работы путем добавления рабочих функций, т.е. установление взаимосвязи между расширением масштаба работы и удовлетворенностью работой.

Проблемы, связанные с внедрением данной модели (сопротивление со стороны работников):

• работник рассматривает расширение своих рабочих функций как простое прибавление к уже имеющимся у него дополнительным рутинным и утомительным задачам;

• недовольство тем, что снижается автоматизм, простота в работе, и как следствие, уменьшение "свободного времени", которое некоторые работники предпочитают использовать для общения с коллегами.

Внедрение данной модели требует большого внимания и усилий руководства по предотвращению возможной негативной реакции со стороны работников. Необходимо дополнительно стимулировать работников при расширении масштаба работы, т.е. соблюдать баланс "польза-потери" в деспециализации работы.

Модель "Ротация работы".

Ротация - перемещение работника с одной работы на другую, т.е. предоставление ему возможности выполнять более разнообразные функции. Цель - повышение интереса к работе. Если все работы в организации не интересны, ротация может мало чему помочь.

Ротация дает эффект, если при ее осуществлении изменяются качественные параметры работы - сложность, отношения по работе. Ротация эффективна как метод подготовки и обучения персонала, особенно находящегося на управленческих должностях.

3. Особенности менеджмента в корпорациях

Обобщая практику менеджмента в ведущих международных корпорациях, можно сформулировать следующие его особенности:

1. наличие весьма разнообразных и комплексных производственно-технологических систем, которые дают возможность использовать преимущества горизонтального разделения труда и дифференциации между отдельными подразделениями корпорации, которые представляют собой продуктовые отделения (стратегические бизнес-единицы).

2. наличие развитых функциональных сфер: производство, НИОКР, управление людскими ресурсами, финансы, маркетинг, экономическая безопасность. Корпорация не имеет нужды привлекать к выполнению этих функций внешние организации. Следовательно, сами эти функции становятся более "дешевыми".

3. централизованное распоряжение средствами независимых собственников (акционеров) расширяет реальную власть менеджмента корпораций, которая нередко превышает власть государства.

4. существование большого количества звеньев организационной структуры управления выдвигает на первый план проблему децентрализации управленческой деятельности, особенно в связи с территориальной разбросанностью отдельных частей корпорации;

5. профессионализация менеджмента, которая заключается в том, что среди руководителей и специалистов разных уровней увеличивается количество сотрудников, которые кроме специального высшего образования, имеют дополнительное образование по менеджменту;

6. особая роль и значение корпоративной культуры, как основного ориентира, формирующего психологический климат и дух компании.

Отечественные корпорации сегодня пребывают в состоянии формирования, а их менеджмент, как и деятельность, в определенной мере скрыты в тени. Но логика развития корпоративного менеджмента, как свидетельствует исторический опыт, приблизит их к существующим в мире моделям.