8. Управління витратами на основі розрахунку їх цільових значень (таргет-костинг).

Одним з найважливіших завдань сучасних підприємств є модифікація методології облі­ку витрат і калькулювання собівартості нових (інноваційних) продуктів. Це завдання може вирішити таргет-костинг - метод управління витратами за цільовою собівартістю. Ідея, що покладена в основу цього мето­ду, проста й революційна одночасно. Япон­ські менеджери просто вивернули "навиворіт" традиційну формулу ціноутворення: Со­бівартість + Прибуток = Ціна, яка в новій концепції трансформувалась у рівняння: Ціна - Прибуток = Собівартість. Таке просте рішення дало змогу отрима­ти чудовий та простий інструмент контролю та економії витрат ще на стадії проектуван­ня, оскільки таргет-костинг передбачає роз­рахунок собівартості виробу, виходячи з по­передньо встановленої ціни реалізації. Ця ціна визначається за допомогою маркетин­гових досліджень, тобто фактично є очіку­ваною ринковою ціною продукту або послу­ги. Така система має певні переваги: мене­джери та службовці, намагаючись наблизи­тися до цільової собівартості, часто знахо­дять нові, нестандартні рішення в ситуаціях, що потребують інноваційного мислення; необхідність постійно утримувати в голові цільову собівартість втримує інженерів від спокуси застосувати більш дорогу техноло­гію або матеріал, тому що це неминуче при­зведе лише до виходу на новий виток пере­проектування продукту. У принципі, використання цієї концепції не таке вже і складне, щоб стати неможли­вим для українських підприємств. Головна перешкода полягає в тому, що для успішно­го впровадження таргет-костингу в організа­ції повинна бути налагоджена тісна взаємо­дія між різними підрозділами та працівника­ми; створена система управлінського обліку; колектив повинен бути єдиною командою, яка є досвідченою та сприймає мету своєї спільної праці. Розбалансованість внутріш­нього механізму, амбіціозні дії менеджерів, що сперечаються за вплив, неадекватна корпораційна культура, відсутність системи інформаційного забезпечення прийняття управлінських рішень — головні симптоми неблагополучної організації, у якій упрова­дження таргет-костингу завчасно приречене на провал .

9. Структура, завдання і функції відділу фінансового контролінгу.

Структура

Вітчизняні автори вважають, що загальною формою для створення відділу контролінгу може слугувати згаданий вище шаблон трьох напрямків-підрозділів, тобто: контролери-технологи, контролери-аналітики та контролери інформаційних систем. З цього випливає, що перший підрозділ повинен від­повідати за технічний процес прийняття даних, другий — за аналіз та перевірку достовірності отриманої інформації, а тре­тій — за контроль автоматизації усіх аспектів діяльності під­приємства. Якщо детальніше розглянути завдання, які вико­нують зазначені підрозділи відділу контролінгу, то до повно­важень технічного підрозділу належать: збір та аналіз інфор­мації з усіх центрів відповідальності, обробка та аналіз розра­хункових показників, прогноз доходів, складання звітів та координація управлінських рішень; до завдань аналітичного підрозділу належать: розробка моделей руху інформаційних потоків, контроль за збором та аналізом достовірності інфор­мації щодо оптимізації процесу; підрозділ інформаційних сис­ тем відстежує ефективність впровадження та використання автоматизованих систем прийняття управлінських рішень.

До завдань служби контролінгу належать:

• аналіз достовір­ності отриманих даних — перевірка на релевантність інформа­ції, обробка інформації за усіма видами господарської діяль­ності підприємства;

• формування аналітичних звітів;

• на основі аналізу витрат і доходів, формування альтернативних пропо­зицій керівництву компанії щодо прийняття тих чи інших рі­шень (проектів) тощо.

Функції

1. контроль за проведенням бухгалтерських операцій;

2. підготовка та пояснення фінансової звітності;

3. аудит (перевірка діяльності);

4. збір та упорядкування витрат виробництва;

5. збір та упорядкування даних щодо логістики;

6. інвентаризація;

7. формування податкових звітів і моніторинг усіх проце­сів, пов'язаних з оподаткуванням;

8. підготовка та інтерпретація звітів та інформації зібраної з усіх відділів та підрозділів підприємства;

9. бюджетування;

10. аналіз всіх контрактів та угод на їх релевантність;

11. контроль за процесом погашення зобов'язань, що стосу­ються цінних паперів і відбуваються на законодавчій основі.