42. Варіанти організації служби контролінгу

Для оптимального та ефективного вико­нання усіх зазначених завдань, необхідно, щоб відділ контролінгу був автономним утворенням у структурі під­приємства, відповідно не підпорядковуватися жодному підроз­ділу чи окремому менеджеру, а лише прямо співпрацювати з керівництвом. Поширеною в роботах вітчизняних авторів є думка про формування відділу контролінгу з трьох осіб на підприємстві будь-якого розміру. На думку таких авторів, ця кількість є достатньою для концентрації на аналізі витрат підприємства, що є одним з найважливіших факторів прийняття управлінських рішень.

Проте вважаємо, що прагнучи отримати максимальний ефект від впровадження служби контролінгу на підприємстві для суб'єктів господарювання великих розмірів не варто обмежуватися лише трьома спеціалістами. Це може призвести до затримки в процесі аналізу даних тощо та, як наслідок, до за­тримки в процесі прийняття управлінського рішення, для якого в сучасних умовах ринку колена хвилина може вартува­ти мільйони. Відповідно для великих фірм відділ контролінгу має складатися з пропорційної, до розмірів підприємства, кількості спеціалістів. Загальною формою для створення відділу контролінгу може слугувати згаданий вище шаблон трьох напрямків-підрозділів, тобто: контролери-тех- нологи, контролери-аналітики та контролери інформаційних систем. З цього випливає, що перший підрозділ повинен від­повідати за технічний процес прийняття даних, другий — за аналіз та перевірку достовірності отриманої інформації, а тре­тій — за контроль автоматизації усіх аспектів діяльності під­приємства. До повно­важень технічного підрозділу належать: збір та аналіз інфор­мації з усіх центрів відповідальності, обробка та аналіз розра­хункових показників, прогноз доходів, складання звітів та координація управлінських рішень; до завдань аналітичного підрозділу належать: розробка моделей руху інформаційних потоків, контроль за збором та аналізом достовірності інфор­мації щодо оптимізації процесу; підрозділ інформаційних сис­тем відстежує ефективність впровадження та використання автоматизованих систем прийняття управлінських рішень.

43. Сутність, складові та завдання стратегічного фінансового контролінгу.

Під стратегічним фінансовим контролінгом розуміють комплекс функціональних завдань, інструментів і методів довгострокового (три і більше років) управління фінансами, вартістю та ризиками. Вважається, що часовий горизонт стратегічного контролінгу необмежений. У рамках стратегічного фінансового контролінгу зусилля фінансових служб підприємств концентруються на виконанні таких основних завдань: • визначення стратегічних напрямів діяльності підприємства; • визначення стратегічних факторів успіху; • визначення стратегічних цілей і розробка фінансової стратегії підприємства; • впровадження дійової системи раннього попередження та реагування (перманентний аналіз шансів і ризиків, сильних та слабких сторін); • визначення горизонтів планування; • довгострокове фінансове планування: планування прибутків та збитків, Cash-flow, балансу, основних фінансових показників; • довгострокове управління вартістю підприємства та прибутками його власників; • забезпечення інтеграції довгострокових стратегічних цілей та оперативних завдань, які ставляться перед окремими працівниками та структурними підрозділами. Найважливішим завданням стратегічного контролінгу є забезпечення життєздатності підприємства в довгостроковому періоді на основі управління існуючим потенціалом та створення додаткових факторів успіху.