20.Swot-аналіз в системі збалансованих показників.

Збалансована Система Показників (ЗСП, Balanced Scorecard, BSC), розроблена професорами Гарвардського університету Робертом Капланом та Девідом Нортоном є найбільш ефективною та широко використовуваною  в усьому світі комерційними,державними, промисловими та некомерційними компаніями концепцією реалізації стратегії компанії завдяки її декомпозиції на рівень операційного управління контролю на основі Ключових Показників Ефективності (Key Performance Indicators, KPI).

Збалансована Система Показників (ЗСП) забезпечує інтеграцію фінансових та не фінансових індикаторів з урахуванням причинно-слідчих зв’язків між результуючими показниками та факторами, під впливом яких вони формуються. Це дозволяє здійснювати деталізований моніторинг діяльності компанії в стратегічному фокусі , збільшувати оперативність та ефективність управлінських рішень, контролювати найбільш важливі фінансові та не фінансові показники діяльності (KPI), які є цільовими для компанії , і ступінь досягнень яких визначає рух компанії згідно заданої стратегії. Значення KPI відображають як ефективність бізнесу в цілому, так і бізнес – процесів, що розглядаються окремо, структурних  підрозділів і кадрових ресурсів.

SWOT-ана́ліз — аналіз в стратегічному плануванні, що полягає в розділенні чинників і явищ на чотири категорії: сильних; і слабких сторін проекту, можливостей, що відкриваються при його реалізації, небезпек пов'язаних з його здійсненням.

21.Сутність, цілі та функції трансфертного ціноутворення.

Важливим завданням трансфертного ціноутворення є зменшення інформаційної асиметрії між учасниками господарських відносин всередині підприємства та сприяння зменшенню конфліктів інтересів між цілями менеджменту окремих лінійних підрозділів та цільовими орієнтирами підприємства. Трансфертні ціни мають стимулювати менеджмент усіх рівнів приймати оптимальні рішення з точки зору підвищення ефективності діяльності підприємства в цілому, а не окремих структурних підрозділів чи секторів.

Функції цін:

1. Внутрішні:

- координація діяльності децентралізованих структурних одиниць (центрів відповідальності);

- визначення результатів діяльності окремих центрів відповідальності;

- калькулювання собівартості окремих видів готової продукції (чи проміжних продуктів);

- розробка системи стимулювання менеджменту;

- активізація системи внутрішньої конкуренції.

2. Зовнішні:

- оптимізація оподаткування;

- визначення результатів діяльності для зовнішніх користувачів;

- обґрунтування (калькулювання) відпускних цін.

Слід зазначити, що всередині підприємств, що належать до одного холдингу чи концерну, трансфертні ціни є інструментом «перекачування» прибутку від одних суб’єктів господарювання до інших, а отже, безпосередньо впливають на фінансові результати та податкове навантаження окремих підприємств.

22.Система стратегічного планування. Класифікація фінансово-економічних цілей підприємства.

 

Під стратегічним фінансовим контролінгом розуміють комплекс функціональних завдань, інструментів і методів довгострокового (три і більше років) управління фінансами, вартістю та ризиками*5. Вважається, що часовий горизонт стратегічного контролінгу необмежений.

У рамках стратегічного фінансового контролінгу зусилля фінансових служб підприємств концентруються на виконанні таких основних завдань:

визначення стратегічних напрямів діяльності підприємства;

визначення стратегічних факторів успіху;

визначення стратегічних цілей і розробка фінансової стратегії підприємства;

впровадження дійової системи раннього попередження та реагування (перманентний аналіз шансів і ризиків, сильних та слабких сторін);

визначення горизонтів планування;

довгострокове фінансове планування: планування прибутків та збитків, Cash-flow, балансу, основних фінансових показників;

довгострокове управління вартістю підприємства та прибутками його власників;

забезпечення інтеграції довгострокових стратегічних цілей та оперативних завдань, які ставляться перед окремими працівниками та структурними підрозділами.

Найважливішим завданням стратегічного контролінгу є забезпечення життєздатності підприємства в довгостроковому періоді на основі управління існуючим потенціалом та створення додаткових факторів успіху. Наявний у підприємства потенціал розвитку визначається такими основними фак-торами:

фінансове забезпечення та можливості залучення додаткового капіталу;

наявність кваліфікованого персоналу;

наявність надійних і дешевих джерел постачання сировини та матеріалів;

наявність ринків збуту продукції;

виробничий потенціал;

ефективна організаційна структура;

висока якість менеджменту.

До основних інструментів стратегічного контролінгу належать аналіз сильних і слабких сторін, побудова стратегічного балансу, портфельний аналіз, організаційний аналіз, функціонально-вартісний аналіз, модель життєвого циклу, система раннього попередження та реагування, дискримінантний аналіз, аналіз shareholder-value, Balanced-Scorecard, бенчмаркінг та ряд інших.

Практика показує, що успішна фінансово-господарська діяльність підприємства залежить приблизно на 70 % від стратегічної спрямованості, майже на 20 % — від ефективності оперативного управління і майже на 10 % від якості виконання поточних завдань. У цілому стратегія — це визначення основних довгострокових цілей та завдань підприємства, прийняття курсу дій і розподілу ресурсів, необхідних для досягнення поставлених цілей*6. Ефективність стратегії визначається величиною розриву між стратегічними цілями та реальними можливостями підприємства.

Найважливішою формою прояву стратегічного фінансового контролінгу є система стратегічного (довгострокового) планування. Стратегічний план повинен враховувати результати аналізу сильних і слабких сторін підприємства, вимоги партнерів по ринку та інтереси власників. Підкреслимо, що розробка стратегічного плану є результатом спільних дискусій керівництва і провідних менеджерів підприємства. Контролер при цьому відіграє активізуючу роль і виступає модератором та синтезатором процесу.

Рис. 11.1. Приклад класифікації фінансово-економічних цілей підприємства