Управление портовыми терминалами

Возглавляет терминал управляющий (директор), руководящий всей деятельностью терминала и его функциональных подразделений: приемка и сдача грузов; стивидорные работы; административное подразделение; охрана и эксплуатация объектов терминала.

Приемо-сдаточный аппарат работает под руководством приемщика и сдатчика грузов. Приемщик груза работает основным помощником директора терминала по экспортным грузам. Под его руководством осуществляется составление планов размещения грузов на складах, грузовой план судна. Сдатчик выполняет те же функции относительно импортных грузов.

Погрузка/разгрузка судов (технологическая операция) осуществляется стивидорными компаниями, для руководства назначается старший стивидор, который имеет штат сменных стивидоров и докеров. Управляющий терминалом лишь осуществляет контроль с целью исключить непроизводственные простои докеров и своевременные регистрации повреждения груза при его перегрузке.

Административный аппарат ведет учет и обработку информации по использованию рабочей силы при выполнении операций, соотношению сверхурочного и нормируемого времени, количества опасного и трудоемкого груза, аварии и несчастных случаев, отказом оборудования, объемом перегрузки, простоем и др.

ИНСТРУМЕНТЫ ПОРТОВОГО МЕНЕДЖМЕНТА. УПРАВЛЕНИЕ ПОРТОВЫМИ КОМПАНИЯМИ.

Управление портовыми компаниями обладает следующими особенностями:

1. специфика портового менеджмента исходит из отношений, существующих между государством (или местными, или региональными властями) и портом. Прямые отношения между портовыми компаниями и различного рода властями (портовая администрация, таможня, санитарные власти и другие) регулируются соответствующим законодательством.

2. координация деятельности различных компаний, необходимых для осуществления собственных нужд порта и перевалки грузов; деятельность различная по объему и задачам, поэтому такая координация является сложной задачей.

3. портовые услуги часто выполняются различными предприятиями, а клиенты порта полагают, что предприятие должно предоставлять им интегрированную услугу (оптимальный транзит грузов через порт).

4. для каждой компании, выполняющей часть комплексной цепи услуг, важным является постоянный контакт с потребителями, другими компаниями и властями. Организационная структура портовой компании должна легко получать и передавать информацию.

5. портовые компании производят услуги, их нельзя хранить, они должны быть произведены когда на них возникает спрос. Предприятия грузообработки должны решить проблему гибкого предоставления перегрузочных ресурсов в необходимое время.

6. в портовой деятельности большое количество компаний вспомогательного бизнеса занятых узкоспециализированной деятельностью. Часто они управляются непосредственно владельцем, такие компании не нуждаются в строго формализованной организационной структуре.

Инструменты управления в портах.

Существует 6 основных инструментов управления в портах:

1. административные;

2. экономические;

3. финансовые;

4. коммерческие;

5. технологические и операционные;

6. развития человеческих ресурсов.

Административные инструменты.

Наиболее важными инструментами среди административных инструментов считается организация (структура предприятия) и правила и процедуры.

Структура портовой компании зависит от сферы ее деятельности. Основной современной тенденцией в этом вопросе считается наличие малого числа подразделений в результате чего компания может управляться небольшой командой менеджеров.

Другой современной тенденцией является учреждение в больших компаниях подразделений или центров прибыли.

Экономические инструменты.

Они базируются на системе сборов и обработке информации и портовой статистики. Это система является основой для расчета затрат и экономической работы в целом. Экономическими параметрами будут грузооборот и показатели грузоперевалки, нерабочее время оборудования, время ожидания судами обработки, нормы использования складов и складских зон, количество несчастных случаев. Эта группировка данных используется для портов и позволяет судить о различных тенденциях и динамиках в портовой системе в целом.

Другим важным экономическим инструментом являются тарифы. Тарифы показывают структуру различных услуг предлагаемых компанией в виде цены, которые потребитель должен платить за единицу объема. Обычно тариф устанавливает верхнюю границу цены.

В соответствии с конкурентной ситуацией или объемом услуг устанавливаются скидки с тарифов. Скидки варьируются в зависимости от объемов и особенностей оказываемых услуг.

Стратегическое планирование работы порта – это путь, по которому идет порт и является долгосрочным планированием.

Финансовые инструменты.

К финансовым инструментам относятся балансовые отчеты и аналитические расчеты.

Балансовые отчеты дают возможность управлять финансами организации и денежными потоками. Эти отчеты составляются в соответствии с действующим законодательством страны и в соответствии с действующими нормами.

Аналитические расчеты являются эффективным инструментом управления, т.к. они помогают отслеживать изменения основных параметров предприятия (доходов и расходов) и их причины.

Коммерческие инструменты.

Основным инструментом являются постоянные маркетинговые исследования: сбор данных о морских и наземных перевозчиках, о состоянии рынка портовых услуг, о мировых тенденциях портовых услуг, об отправителях и получателях.

Технологические и операционные инструменты.

Мониторинг технологии - портовые компании должны знать тенденции имеющие место в организации коммерческой практики транспортировки товара.

Операционные системы должны быть разработаны и созданы для каждой стадии транзита товара через порт: погрузки / выгрузки, временное хранение или складирование товара, доставки или распределения. Наиболее хитроумные операционные системы создаются на контейнерных терминалах. Операции там запрограммированы, система основана на строгой последовательности выполнения технологических операций и операций по сбору и обмену информацией.

Инструмент развития человеческих ресурсов.

Охватывает функции планирования, производства и управления, а также оценку персонала компании. Планирование означает приведенные компанией потребности в рабочей силе. Производство человеческих ресурсов - это обучение.

ПЛАНИРОВАНИЕ ПОРТОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

Концепция развития портов Украины предусматривает, что «…для нормального функционирования порты обязаны в рамках своей компетенции отработать тактику и стратегию поэтапного вхождения в систему международного рынка портовых услуг. В первую очередь это касается стратегического плана развития порта в виде генеральной схемы развития, разработки целевых программ, реализации отдельных тактических задач первостепенного значения, поэтапной реализации целевых программ по поддержанию конкурентоспособности порта в системе национальных и иностранных портов, а также морских перевозок в сравнении с другими видами транспорта».

Стратегической целью реформирования морского торгового потенциала Украины является создание приоритетных, привлекательных для европейского сообщества условий привлечения трансконтинентальных грузопотоков из европейских стран в азиатские регионы через наши порты.

Ключевыми компонентами стратегического планирования является выбор целей для порта:

его миссия и конкретные цели, обеспечивающие ее выполнение.

Миссия должна быть официально сформулирована, о ней должно быть известно сотрудникам порта и она определяет философию фирмы на рынке сбыта ее продукции. Миссия служит в качестве ориентира на котором руководство основывает свои решения. Высший менеджмент должен ответить на 2 вопроса при формулировании миссии:

- что представляет собой порт в настоящее время?

- какие основные направления его развития?

Пример.

Миссия порта Ильичевск:

«Цель деятельности – порт создан с целью удовлетворения общества транспортными услугами, работами по перевалке и хранению экспортно-импортных грузов, транзитных грузопотоков, созданию конкурентоспособных условий для работ, услуг, а также с целью получения прибыли».

Цели должны быть конкретными и измеримыми, ориентированными во времени, долгосрочными и краткосрочными, достижимыми и перекрестно поддерживающимися.

Для эффективного осуществления планирования руководство должно определить внутренние сильные и слабые стороны порта, затем провести анализ внешних возможностей и опасностей и лишь после этого руководство выбирает стратегию дальнейшего развития.

МЕНЕДЖМЕНТ В МОРСКОЙ ИНДУСТРИИ В УСЛОВИЯХ ГЛОБАЛИЗМА

Судовой менеджмент как новый вид услуг в судоходной индустрии начал формироваться в 80-е годы, когда в развитых странах этой деятельностью стали заниматься отдельные компании. Назначение этих компаний заключается в том , чтобы проявлять необходимую заботу о судне, т.е. обеспечить профессиональное выполнение обусловленных контрактом услуг по подбору и укомплектованию судов экипажами, техническому обслуживанию, снабжению, ремонту, чтобы судно могло эксплуатироваться максимально долгое время.

Услуги, предлагаемые компаниями шипменеджмента, разнообразны, что обычно включает следующее:

• технический менеджмент, т.е. операции, необходимые для того, чтобы поддерживать судно в состоянии класса (на уровне требований классификационного общества), в соответствии с согласованным эксплуатационным бюджетом;

• услуги по финансовому обеспечению, чтобы поддерживать инфраструктуру судовладельца и необходимые виды обслуживания судов, т.е. агентирование, эксплуатационные расходы и др. (финансовый менеджмент);

• обеспечение квалифицированным судовым персоналом на базе мирового рынка рабочей силы (менеджмент судовых экипажей);

• коммерческий менеджмент: выполнение коммерческих и маркетинговых операций, связанных с эксплуатационной деятельностью судоходных предприятий;

• страхование и различные юридические процедуры, применяемые в судоходной индустрии;

• обеспечение высоких стандартов безопасности эксплуатации флота в соответствии с международными нормами и требованиями.

В последние годы в этой сфере услуг выделилось два основных направления: полное (всестороннее) управление эксплуатацией судов и управление судовыми экипажами , их подбором, наймом и подготовкой.

Специалисты указывают на ряд преимуществ передачи владельцам своих судов под управление менеджеров по сравнению с самостоятельным управлением:

1. Судовладельцу не требуется подыскивать береговые организации, которые необходимо привлекать для поддержания судов в нормальном техническом состоянии. Таким образом, он может сосредоточить усилия на коммерческих аспектах максимизации прибыли своего предприятия.

2. Судовой менеджер занимается подбором и наймом членов экипажа и тем самым избавляет судовладельца от участия в этой работе, связанной с выходом на рынок труда, кроме того, менеджер обеспечивает возможность широкого варьирования по уровню компетентности и другим качествам судового персонала – применительно к типу и предназначению судна.

3. Благодаря международным связям в судоходной индустрии и накопленному опыту, судовой менеджер способен обеспечить поддержку судовладельца услугами высококвалифицированных специалистов, позволяя ему таким образом максимально использовать свой деловой потенциал.

4. Судовой менеджер при групповых закупках снабжения, зап. частей, оборудования способен добиться существенных скидок с первоначальной цены; во многих случаях ему удается, и страховать суда на более выгодных условиях.

5. Привлекая необходимые ресурсы, менеджер может помочь судовладельцу разработать и применить на судах необходимые системы безопасности в соответствии с требованиями классификационных обществ и международных конвенций.

6. Наконец, передача судов под менеджмент другой стороне дает возможность их владельцам более свободно и гибко действовать на рынке тоннажа.

Какие характерные особенности отличают одного менеджера от другого? Обычно к ним относят следующие:

1. Профессионализм персонала, работающего с судами и обязательства, даваемые менеджером их владельцам;

2. Способность менеджера предложить достаточно экономный бюджет судна и затем оставаться в пределах согласованных параметров.

3. Наличие (доступность) подходящего обслуживания. Соответственно для компании и для судов, занятых на основных перевозках.

В этой связи уместно указать на определенное изменение роли капитана на судне, находящемся под управлением компании шипменеджмента. Требования к нему возрастают, а работа становится более сложной и интересной в сравнении с коллегой, который служит на судне независимого владельца. Основные обязанности, конечно, остаются те же, но повышается ответственность перед менеджером за судно и людей на борту. Так, в инструкции одной из менеджерских компаний указывается: «Как капитана одного из судов, управляемых компанией, Ваше основное внимание должно быть постоянно направлено на безопасность Вашего судна и экипажа. Все остальные факторы должны быть подчинены этому принципу». Кроме этой приоритетной обязанности, на капитана возлагались и другие, а именно:

1. Ответственность перед судовладельцем за коммерческое использование транспортного потенциала судна.

2. Ответственность перед менеджером за эффективную (техническую) эксплуатацию судна.

3. Ответственность перед национальными и международными органами, регулирующими судоходство и охрану природной среды, за соблюдение действующих требований и стандартов.

4. Ответственность за управление судном и руководство его экипажем.

В процессе расширения и развития предоставляемых клиентам услуг очевидной стала необходимость обеспечения их высокого качества, что можно было достичь только совместными усилиями. С этой целью в 1988 году пять ведущих компаний шипменеджмента на добровольной основе образовали ассоциацию, известную как «группа пяти» , которая позднее разработала и предложила для использования в судоходной индустрии «Кодекс стандартов управления в судоходстве». Цель разработки указанного документа – стремление создать и стандартизировать условия, позволяющие существенно повысить безопасность судоходства и транспортировки грузов, исключить гибель людей, сохранить и защитить морскую среду. Многие положения этого Кодекса нашли свое отражение в принятых для применения всем странам-членам Организации.

В апреле 1991 года на встрече в Лондоне представителей 35 компаний шипменеджмента была образована международная ассоциация судовых менеджеров (ИСМА) (International Association of Ship Managers) , призванная работать над повышением качественного уровня обслуживания клиентов и безопасности эксплуатационной деятельности судоходных предприятий, сохранением природной среды. В 1994 году в состав ИСМА входили 38 компаний, под управлением которых находилось 1840 судов общим дедвейтом более 60 млн. тонн. Кодекс «группы пяти» был существенно переработан и применяется членами ИСМА и многими независимыми компаниями судового менеджмента в качестве основного руководящего документа. Предусмотрена внутренняя проверка (аудит) выполнения требований Кодекса членами ИСМА, которая осуществляется наиболее авторитетными классификационными обществами (Британский регистр судоходства, Германский Ллойд и др.). По результатам успешной проверки компании выдается сертификат, удостоверяющий высокое качество предоставляемых ею услуг. ИСМА постоянно сотрудничает со страховыми компаниями, банками, клубами Пи & Ай, многими международными организациями. Плодотворная деятельность ИСМА по решению практических задач безопасной и эффективной эксплуатации судов положительно оценивается и поддерживается мировым морским сообществом.

Подведем итог. Далее приводится классификация судового менеджмента в такой форме, как она дается большинством авторов. Компании судового менеджмента оказывают судовладельцам следующие услуги (наиболее крупные компании обычно осуществляют полный менеджмент, более мелкие – одну или несколько функций полного менеджмента):

Судовой менеджмент ( Ship management).

Полный (Full or total) менеджмент включает функции

технический менеджмент;

крюинг;

страхование;

фрахтовый менеджмент;

менеджмент расчетов;

заключение договоров;

покупка/продажа судов;

снабжение;

бункеровка;

эксплуатация.

1.Tехнический менеджмент (Engineering management):

обеспечение компетентным персоналом и общей эффективности судна;

размещение и контроль судна в сухом доке, ремонт;

уход за судном совершается по стандартам, требуемым судовладельцем;

обеспечение необходимыми запчастями, снабжением, смазочным материалом;

назначение сюрвейеров и технических консультантов, если необходимо.

2.Крюинг (Crewing):

найм капитана, офицеров и команды;

обеспечение доставки экипажа на судно и репатриацию;

обучение экипажа;

наблюдение за эффективностью членов экипажа и руководство другими делами экипажа, такими как планирование укомплектования судна;

обеспечение расчетов по зарплате;

обеспечение и руководство пенсиями и страхование экипажа;

дисциплина и отношения с профсоюзами;

внедрение соответствующих инструкций (Standing Orders).

3.Страхование (Insurance):

устройство всех видов страхования, которые потребуются судовладельцу.

4.Фрахтовый менеджмент (Freight management):

составление сметы на рейс и расчеты арендной платы, и фрахта, диспатча и демереджа в соответствии с чартером;

обеспечение уплаты владельцу всей арендной платы, фрахта или других выплат, на которые может претендовать судовладелец в результате эксплуатации судна.

5.Менеджмент расчетов (Accounting management):

разработка системы расчета, соответствующей требованиям судовладельца и обеспечение регулярного обслуживания расчетами, сопровождающегося регулярными отчетами и записями;

поддержание записей всех затрат в соответствии с договором о менеджменте также как данных, необходимых для расчетов между судовладельцем и менеджерами.

6.Заключение договоров (Chartering):

поиски и договор о найме судна и заключение чартера или другого договора относительно найма судна.

7.Продажа/покупка судов (Sales/Purchases):

наблюдение за продажей/покупкой судов, составление договора продажи/покупки; но не ведение переговоров по этим вопросам.

8.Снабжение (Provisions):

устройство всех видов снабжения.

9.Бункеровка (Bunkering):

обеспечение бункеровки судна топливом, требуемым судовладельцем.

10.Эксплуатация судна (Operating):

составление сметы на рейс и выполнение расчетов по аренде, фрахту и другим обязательствам;

составление инструкций на рейс;

составление отчетов;

назначение стивидоров;

устройство осмотра груза.