Тема: Общие корпоративные стратегии.

Выделяется три основных типа стратегий: стратегия стабильности, стратегия роста, стратегия сокращения. Фирма может выбрать одну стратегию или скомбинировать сочетание различных типов.

Стратегия стабильности сосредоточена на существующих направлениях деятельности организации и сохранении конкурентной позиции на рынке. Применяется в зрелых отраслях, фирмах, доминирующих на рынке.

Варианты стратегии:

1. Защита положения на рынке.

2. Рационализация рынка – реорганизация обслуживаемых СЗХ с целью снижения издержек. Например, фокусирование на самых рентабельных сегментах рынка.

3. Организация рынка – установление правил конкурентной борьбы в соответствующей отрасли при поддержке государственных органов.

Стратегия роста – превышение уровня развития фирмы над предыдущим периодом (для динамично развивающихся отраслей). Варианты стратегии роста:

1. Интенсивный рост – превышение результатов деятельности путем совершенствования существующего бизнеса. Альтернативные варианты стратегии: проникновение на рынок (увеличение объема продаж, увеличение доли рынка с помощью цены проникновения, улучшения качества товаров, мероприятия по стимулированию сбыта), стратегия развития рынков (выход на новые сегменты, создание новых сбытовых каналов, внедрение на новые географические рынки), стратегия развития через товар (внедрение новых товаров на освоенном рынке, расширение ассортимента, улучшение товаров).

2. Интеграционный рост – связана с возможностями объединения с другими элементами системы отрасли. Альтернативы: вертикальная интеграция – расширение своей производственной цепочки (поставщик – производитель - потребитель), горизонтальная интеграция – усиление позиции фирмы путем поглощения или слияния с однопрофильными организациями.

3. Диверсификационный рост – выход за рамки технологической цепочки, освоение новых сфер бизнеса.

Стратегия сокращения – уровень целей ниже достигнутых в прошлом. Ликвидация – полная распродажа запасов и активов. Сокращение и переориентация – отказ от производства нерентабельной продукции, от плохо работающих каналов распределения. Дезинтеграция – отсечение лишнего.

Тема: базовые деловые стратегии.

Конкурентоспособность – способность приносить прибыль на вложенный капитал не ниже среднестатистической в соответствующей сфере бизнеса.

Конкурентный потенциал – это способность фирмы сохранять или увеличивать конкурентоспособность.

Конкурентное преимущество – интегральная величина.

Две категории конкурентных преимуществ:

1. внутреннее – базируется на превосходстве конкурентов в отношении издержек, что позволяет добиться меньшей себестоимости.

2. Внешнее – основано на отличительных свойствах товара или услуги, которые образуют большую потребительскую ценность для покупателя, чем аналогичная продукция конкурентов.

Помимо выбора общей корпоративной стратегии необходимо выбрать базовую деловую стратегию относительно определенной сферы бизнеса. Базовые деловые стратегии различаются в зависимости от того, на какое преимущество они опираются. Необходимо ответить на следующие вопросы: какому типу конкурентного преимущества отдать предпочтение – внутреннему или внешнему. Какое легче защитить на рынке?

М. ПОРТЕР выделил три базовые стратегии – стратегия лидерства по издержкам, стратегия дифференциации, стратегия фокусирования на издержках.

Стратегия лидерства по издержкам – фирма пренебрегает различиями в сегментах и обращается ко всему рынку с одним и тем же товаром, ориентируется на широкий рынок и производит товары в большом количестве, концентрирует внимание не на различии потребностей, а на том, что в этих потребностях общего. Цель стратегии – высокая производительность и эффективная система управления издержками.

Недостатки: недостаточное внимание к изменениям требований рынка, легко копируют конкуренты, технологические изменения.

Стратегия дифференциации – придание товару или услуге отличительных свойств отличных от аналогичных конкурирующих товаров или услуг. Ценность для покупателей – это полезность или полное удовлетворение, которое они получают во время использования товара. Главный момент – понимание нужд покупателя. В отличие от стратегии лидерства по издержкам дифференциации можно добиться несколькими способами:

1. разработка таких характеристик товара, которые снижают совокупные затраты покупателя по эксплуатации продукции (повышенная надежность, качество, энергосбережение, экологичность и т.д.)

2. создание особенностей товара, повышающих результативность его применения (дополнительные функции, дополняемость с другим изделием, взаимозаменяемость и т.д.)

3. придание товару черт, повышающих степень удовлетворения покупателя (статус, имидж, стиль, образ жизни и т.п.)

Может быть: инновационная стратегия дифференциации – действительно новые товары (в области хай-тек – усовершенствования), должны быть отличительные особенности нематериального характера; цена, упаковка, методы доставки, размещение, продвижение, гарантии, сервис, торговая марка.

Недостатки: разрыв в ценах относительно конкурентов, роль фактора падает по мере того, как товар становится более привычным, может быть скопирован, имитирован

Стратегия фокусирования – предполагает концентрацию на узком рыночном сегменте или конкретной группе покупателей, а также специализацию на определенной части продукции или географическом регионе.

Тема: ПРИНЯТИЕ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

1. Понятие и классификация решений.

2. Этапы разработки УР.

3. Условия и факторы эффективных решений.

4. Модели и методы принятия решений (рассматривается на практике).

Процесс управления связан с постоянным принятием решений, это составная часть любой управленческой функции.

ПЛАНИРОВАНИЕ – каковы цели организации? Какую стратегию и тактику выбрать для достижения цели?

ОРГАНИЗАЦИЯ – какие решения нужно делегировать, а какие – нет? Как распределить работу по отделам? Кто нужен для выполнения задания?

МОТИВАЦИЯ – в чем нуждаются мои подчиненные? В какой мере потребности удовлетворяются в ходе работы?

КОНТРОЛЬ – как следует измерять результаты работы? Каковы причины отклонения факта от плана?

Принятие решений - каждодневная работа менеджера.

Решения в узком смысле слова – это выбор альтернативы определенного варианта действий для достижения цели. Решения в широком смысле слова включают создание представления задачи, формулировку альтернатив, их оценку, выбор и реализацию выбранной альтернативы.

В управлении принятие решения – это более систематизированный процесс, чем в частной жизни. Частный выбор индивида сказывается прежде всего на жизни его собственной и немногих связанных с ним людей. Менеджер выбирает направление действий не только для себя, но и для организации и других работников. Управленческие решения могут сильно влиять на жизнь многих людей, по меньшей мере, каждого из тех, кто работает с принявшим решение руководителем, и, возможно, каждого в организации.

Поэтому руководитель, как правило, не может принимать непродуманных решений.

Наиболее сложные решения принимаются группой лиц, наименее сложные – индивидуально.

Проблема принятия сложных решений: чем сложнее задача, тем больше ресурсов для ее решения требуется. Чем больше ресурсов привлекаем, тем сложнее задача их организации, координации и контроля.

Организационные решения – выбор ЛПР, обеспечивающий движение к поставленным организационным целям.

Классификация решений возможна по различным критериям.

1. По временному горизонту реализации различают текущие и перспективные решения.

2. По степени формализации бывают стандартные решения (запрограммированные) для систематически повторяющихся задач и неформализованные, требующие разработки специальной методики для конкретного случая (незапрограммированные).

3. По виду информации различают количественные или качественные решения.

4. Структурированные (ясные, понятные, четко определенные) и неструктурированные (рассматриваемые альтернативы не столь очевидны).

5. По уровню выделяют общеорганизационные решения и решения отдельных подразделений, относящихся к организации.

6. По числу целей различают одноцелевые и многоцелевые решения.

7. По алгоритму различают запрограммированные и незапрограммированные решения.

8. По способу реализации важно выделить обязательные или рекомендательные решения.

9. Операционные, касающиеся настоящего времени и отдельного подразделения организации, и стратегические, касающиеся будущего целой организации.

10. Зависимые и независимые.

11. По подходу к принятию решения: интуитивные (основаны на ощущении того, что оно правильно), решения, основанные на суждениях (на основе опыта, знаний, сходных ситуаций), рациональные (не принималось ранее и обосновывается с помощью аналитического процесса).

ЛПР – это индивид или группа индивидов, которые производят выбор определенной альтернативы в качестве решения и несут ответственность за последствия реализации данного решения.

2.

В научной литературе наиболее часто выделяют четыре этапа разработки управленческих решений: диагностика проблемы, подготовка, принятие и реализация решения.

ДИАГНОСТИКА ПРОБЛЕМЫ

Существуют два способа рассмотрения проблемы. Согласно одному,

ПРОБЛЕМА – ситуация, когда поставленные цели не достигнуты. Другими словами, вы узнаете о проблеме потому, что не случается то, что должно было случиться. Однако слишком часто руководители рассматривают в качестве проблем только ситуации, в которых что-то должно произойти, но не произошло.

ПРОБЛЕМА – потенциальная возможность. Например, активный поиск способов повышения эффективности какого-то подразделения, даже если дела идут хорошо, будет упреждающим управлением. В этом случае вы осознаете проблему, когда поймете — кое-что можно сделать либо для улучшения хода дела, либо для извлечения выгоды из представляющейся возможности. Поступая таким образом, вы выступаете в качестве менеджера-предпринимателя.

ОПРЕДЕЛЕНИЕ ПРОБЛЕМЫ представляет собой сложность, поскольку все процессы в организации взаимосвязаны. Работа лаборантов сказывается на действиях врачей в больнице. Если лаборатория делает ошибку, врач скорее всего усугубит ее, поскольку его решения опираются на данные лабораторного анализа. В крупной организации могут быть сотни таких взаимозависимостей. Поэтому, как принято говорить, правильно определить проблему — значит наполовину решить ее, но это трудно применимо к организационным решениям. В результате, диагноз проблемы сам по себе часто становится процедурой в несколько шагов с принятием промежуточных решений.

Первая фаза в диагностировании сложной проблемы — осознание и установление симптомов затруднений или имеющихся возможностей. Понятие «симптом» употребляется здесь во вполне медицинском смысле. Некоторые общие симптомы болезни организации — низкие прибыль, сбыт, производительность и качество, чрезмерные издержки, многочисленные конфликты в организации и большая текучесть кадров. Обычно несколько симптомов дополняют друг друга. Чрезмерные издержки и низкая прибыль, к примеру, часто неразлучны. На данном этапе необходимо помнить о следующих моментах:

А) устранить симптом – не означает устранить проблему

Б) основная задача этапа – собрать как можно больше информации для идентификации проблемы

ПОДГОТОВКА РЕШЕНИЙ

Этап подготовки решений включает следующие шаги.

1. Построение взаимоотношений в организации для решения проблемы, формирование команды для подготовки решения.

2. Диагностика ситуации.

3. Разработка и обоснование системы целей.

4. Определение проблемы.

5. Анализ проблемы.

6. Формулировка критериев и ограничений.

7. Выдвижение альтернатив.

8. Анализ альтернатив.

9. Оценка альтернатив и последствий.

10. Выбор альтернативы.

Каждый шаг включает ряд фаз. Первая фаза – сбор информации, вторая – обработка и анализ информации, третья – обоснование полученного результата и четвертая – его проверка.

ПРИМЕР: в организации возросло число жалоб на качество продукции. На первом шаге нужно сформировать команду. Для этого вначале необходимо собрать информацию о том, кто из сотрудников организации будет привлечен для решении указанной проблемы. Это первая фаза данного шага. Анализ этой информации, осуществляемый в рамках второго шага, позволит выявить компетентность сотрудников в исследуемой области. На этой основе может быть сформирована команда для подготовки решения. Это – содержание третьей фазы; заключительная, четвертая фаза этого шага – проверка правильности формирования команды.

ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЙ

Этап принятия решений включает следующие шаги.

1. Принятие решения руководителем.

2. Конкретизация решения, его дезагрегирование, разделение для более низких уровней управления.

3. Доведение решений до исполнителей.

4. Принятие решения исполнителем.

5. Разработка плана действий.

6. Экспериментальная проверка.

7. Уточнение и корректировка принятых решений.

РЕАЛИЗАЦИЯ РЕШЕНИЙ

Этап реализации решения включает следующие шаги.

1. Действия по исполнению решений.

2. Определение результатов и последствий.

3. Оценка и анализ результатов и последствий.

4. Обратная связь.

Ясно, что и отдельные фазы конкретного шага, и выделенные шаги определенного этапа разработки решения органически взаимосвязаны. Поэтому границы отдельных фаз в рамках конкретных шагов и даже границы самих шагов довольно условны. Например, анализ собранной информации может выявить потребность в новой информации. В процессе анализа альтернатив может быть выдвинута и обоснована новая альтернатива.

3.

УСЛОВИЯ И ФАКТОРЫ ЭФФЕКТИВНЫХ РЕШЕНИЙ