Ситуация №3

Вы – руководитель крупной компании. Сегодня Ваш день посвящен отбору кандидата на должность начальника отдела рекламы. Вы должны провести собеседование с двумя прошедшими все испытания претендентами. Первый кандидат предварительно прислал своё резюме, а также сопроводительное письмо, характеризующее его как отличного специалиста и человека, который заинтересован в работе именно в вашей компании. Второй претендент принес своё резюме лично, в тот момент, когда начался отбор кандидатов. К тому же, Вы знаете, что он отлично работает, так как Вам приходилось с ним работать ранее.

Как Вы построите структуру собеседования с каждым кандидатом и кому отдадите предпочтение?

Проблема: отбор персонала- подбор кандидата на конкретную должность, исходя из сформулированных требований

Цель :построение структуры собеседования с целью выявления кандидата на должность начальника отдела рекламы

Решение: Построение структуры собеседования:

С первым – выявление цели, его перспективные идеи, что он может дать организации лично

Со вторым – выявления ухода с предыдущего места, чем он собирается заниматься, как самореализовываться в организации.

СИТУАЦИЯ №4

Наблюдая за работой своего подчинённого, Вы видите, что он не умеет планировать время, отводимое на выполнение поручений, в результате чего происходят срывы. Что следует предпринять в подобной ситуации?

Проблема: Неумение планировать свои дела

Решение: Сесть вместе с подчинённым выявить ошибки планирования и попытаться устранить их.

СИТУАЦИЯ №5

Работники отдела сбыта и отдела рекламы не могут прийти к единому мнению по вопросу, требующему совместных усилий. Они приходят к руководителю и описывают ему сложившеюся ситуацию. Начинается длиннейшая дискуссия с убедительными аргументами с обеих сторон. Скоро все участники беседы понимают, что конечной её целью является не выработка оптимального решения, а отстаивание собственной точки зрения. Как в данной ситуации поступить руководителю, чтобы принять правильное решение?

Проблема: Принятие решения наиболее приоритетного для организации

Цель: Построение чётко сформулированного единого решения, приоритетного для организации

Решение Руководителю, выслушав все доводы, необходимо самому принять решения .

Уважаемые коллеги, выслушав все предлагаемые варианты проанализировав ситуацию, я пришёл к тому, что работа отдела сбыта является наиболее приоритетной для нашей организации. Так как деятельность нашей организации на прямую зависит от работы этого отдела . Я думаю, что данную ситуацию мы решили в пользу работников отдела сбыта. Я буду чётко прослеживать деятельность всех отделов и поэтому думаю, что дальнейшая работа будет осуществляться на единых согласованных действиях.

Управление организационными изменениями

Задание 1. Предложить бизнес-процессы, в которых необходимо внедрить методику 6-сигм, на примере Сбербанка.

В работе с клиентами в банке существует ряд обязательных операций. Когда клиент приносит платежное поручение, сотрудники банка должны проверить его подпись, правильность оформления документа и совершить множество других операций. Документ или документы проходят разные отделы. И в каждом из них может быть совершена какая-либо мелкая ошибка, способная повлиять на скорость или качество обслуживания клиента. Когда сотрудник банка несет документ из одного отдела в другой, то по дороге он может его помять. Тогда в следующем отделе другому сотруднику, перед тем как запустить документ в компьютер, придется его расправлять. На это уходит дополнительное время. пролить на документ кофе. В результате клиент ждет дольше, чем обычно

Для устранения возможности таких сбоев необходим четкий контроль за каждой, самой незначительной операцией. Контроль этот осуществляют сами сотрудники. Если из одного отдела в другой приносят документ с опозданием, то получивший его сотрудник открывает специальную базу данных по ошибкам и записывает, что тогда-то и во столько-то такой-то документ был принесен с опозданием. В другом отделе, перебирая бумаги, сотрудник обнаруживает, что один из документов залит кофе. Записывает и это. Всякая мелочь, вызывающая сбой в работе, имеет значение. Обычно раз в неделю или раз в месяц (зависит от частоты операций в процессе) специальный менеджер проверяет все сделанные ошибки, сравнивает вероятностное количество удачных операций и реальную их долю и видит все слабые места процесса. При таком учете всех ошибок можно проследить, как крупный сбой на выходе связан с мелкими сбоями внутри процесса. Можно проследить, что тормозит процесс, и понять, как его ускорить. Выяснив, где слабое звено, менеджер организует исправление ошибок.

2. Обслуживание юридических лиц. 2.3. Кредитование. 2.3.1. Кредит. 2.3.1.1. Оформление и выдача кредита. 2.3.1.2. Погашение кредита. 2.3.2. Возобновляемая кредитная линия. 2.3.3. Невозобновляемая кредитная линия. 3-й уровень. 2.3.1.1. Оформление и выдача кредита 2.3.1.1.1. Получение и обработка заявки 2.3.1.1.2. Проверка заемщика 2.3.1.1.3. Выдача кредита 2.3.1.1.4. Формирование резерва. 4-й уровень. 2.3.1.1.1. Получение и обработка заявки 2.3.1.1.1.1. Провести интервью с клиентом 2.3.1.1.1.2. Получить минимальный комплект документов от клиента 2.3.1.1.1.3. Оказать содействие клиенту в оформлении заявки 2.3.1.1.1.4. Провести предварительную проверку документов 2.3.1.1.1.5. И т.д.

Задание 2. Разработать сбалансированную систему показателей для отдела управления персоналом на примере любой организации.

В качестве комплексной методики, обеспечивающей своевременный, объективный и всесторонний анализ работы HR-службы и измерение ее эффективности, на комбинате планируется внедрение сбалансированной системы показателей деятельности (Balanced ScoreCard, BSC). Она позволяет:

выделить в работе службы персонала приоритетные направления, обеспечивающие реализацию стратегии комбината;

оценить вклад HR-подразделения в ее осуществление;

контролировать затраты на персонал;

измерять не только итоговые показатели деятельности, но и опережающие, по которым можно судить, в правильном ли направлении происходят изменения.

В разработанной на ОАО "ЗСМК" системе все сбалансированные показатели соответствуют функциям, за которые отвечают структурные подразделения службы персонала: