9.3. Управл³ння забезпеченням якост³ проекту

Сутн³сть управл³ння як³стю проекту. Одним з найважлив³ших

чинник³в, як³ визначають ефективн³сть проекту, º як³сть виконання

роб³т, повязаних з його реал³зац³ºю. Основними елементами управ-

л³ня як³стю проекту вважають так³:

основн³ положення (ф³лософ³ю системи управл³ння як³стю), що

передбачають узгодження ³нтерес³в замовника та команди про-

åêòó;

забезпечення якост³ комплекс управл³нських заход³в, спрямо-

ваних на забезпечення учасниками проекту необх³дних характе-

ристик якост³;

контроль якост³ комплекс техн³чних ³ технолог³чних заход³в

щодо перев³рки, анал³зу та внесення необх³дних коригувальних

çì³í.

Донедавна питання якост³ проекту було прийнято вир³шувати не-

залежно в³д системи управл³ння проектом загалом. Теоретично це да-

вало змогу п³дрозд³лу ³з забезпечення контролю якост³ проекту вико-

нувати сво¿ завдання поза граф³ком ³ без жорстких обмежень щодо

вартост³ роб³т проекту. На практиц³ це призводило до под³лу учас-

ник³в проекту на в³дпов³дальних ³ безв³дпов³дальних, у результат³

чого персонал, який виконував основн³ роботи з проекту, практично

íå â³äïîâ³äàâ çà ÿê³ñòü.

Таким чином, як³сть була проблемою т³льки того п³дрозд³лу, що

в³дпов³дав за ¿¿ забезпечення. У результат³ було важко домогтися яко-

169

ст³ проекту загалом. Саме тому ³ зявилася концепц³я системного уп-

равл³ння як³стю, яка грунтуºться на розум³нн³ того, що кожний учас-

ник проекту причетний (у певних межах) до якост³ проекту загалом.

Функц³¿ проект-менеджера в забезпеченн³ якост³ проекту. Забезпе-

чення якост³ проекту та контролю якост³ найважлив³ша турбота

менеджера проекту (рис. 9.3). В³н може доручити частину роботи (або

всю ¿¿) з³ створення й виконання програми забезпечення якост³ спе-

ц³ал³зованим ф³рмам, проте в³дпов³дальн³сть за забезпечення якост³

проекту загалом збер³гаºться за ним.

Стад³¿ проекту

²нвестиц³йна

До³нвестиц³йна

Замовник

Експертиза

Самоконтроль

Розробка проекту

Контроль

проектно¿

установи

Самоконтроль

Ðåàë³çàö³ÿ

Авторський

нагляд

ÂÒÊ

п³дприºмства

Лаборатор³я

Геодезична

служба

Òåõí³÷íà

³нспекц³я

Самоконтроль

Здача обºкта

Пусконала-

годжувальна

орган³зац³я

Приймальна

êîì³ñ³ÿ

Проект-менеджер

Рис. 9.3. Орган³зац³я контролю якост³

Повноваження й в³дпов³дальн³сть окремих ос³б ³ орган³зац³й,

д³яльн³сть яких впливаº на як³сть проекту, мають бути ч³тко встанов-

лен³ й закр³плен³ документально. Це робиться в межах спец³ально¿

програми забезпечення якост³ проекту, яку затверджуº замовник.

170

Програма забезпечення якост³ проекту м³стить стратег³ю, розроб-

лену на початковому етап³ його виконання, задовго до розм³щення

замовлень на закуп³влю й постачання устаткування. Ця програма ви-

значаº заходи, спрямован³ на забезпечення якост³ виконання роб³т за

проектом, у тому числ³ щодо контролю якост³.

У зазначен³й програм³ маº бути описана орган³зац³йна структура,

у межах яко¿ вона реал³зовуватиметься. Ця програма передбачаº ч³т-

кий розпод³л в³дпов³дальност³ та р³вн³в повноважень окремих ос³б,

груп ³ орган³зац³й, що беруть участь у розвязанн³ проблеми якост³.

Д³яльн³сть учасник³в проекту щодо забезпечення його якост³ маº

передбачати як вжиття практичних заход³в для досягнення необх³д-

них показник³в якост³, так ³ виконання управл³нських функц³й: дове-

дення програми забезпечення якост³ проекту до виконавц³в ³ орган³-

зац³ю ¿¿ виконання; перев³рку процесу виконання нам³чених програ-

мою заход³в контролю.

Особи й орган³зац³¿, що в³дпов³дають за забезпечення якост³, по-

винн³ мати достатн³ повноваження для того, щоб формулювати проб-

леми якост³; готувати та пропонувати р³шення й перев³ряти ¿х вико-

нання; припиняти постачання чи встановлення устаткування, конст-

рукц³й ³ матер³ал³в, що не задовольняють встановленим вимогам.

Так³ повноваження й орган³зац³йн³ права мають надаватися оф³ц³йно

р³шенням кер³вництва проекту (п³дприºмства, ф³рми).

Залежно в³д типу проекту орган³зац³йна структура виконання

програми забезпечення якост³ проекту може набувати р³зних форм.

Кер³вник проекту зобовязаний регулярно перев³ряти процес ви-

конання програми й точн³сть ¿¿ дотримання. Персонал, який зд³йснюº

заходи щодо забезпечення якост³ проекту, зокрема служби субп³дряд-

чика, маº бути достатньо квал³ф³кований, тому сл³д дбати про його

навчання. Це так само обовязок кер³вника проекту.

Контроль якост³ проекту. Класиф³кац³ю вид³в ³ метод³в контролю

якост³ наведено на рис. 9.4. У програм³ контролю якост³ проекту ма-

ють бути передбачен³ так³ заходи:

контроль розробки проектно¿ документац³¿;

контроль граф³ка постачань устаткування, конструкц³й ³ мате-

ð³àë³â;

початкова ³нспекц³я;

перев³рка готовност³ до випробувань;

метролог³чний контроль, перев³рка контрольно-вим³рювально¿

апаратури;

171

перев³рка складування та збер³гання;

контроль за зд³йсненням ³нспекц³й, випробувань ³ приймання;

виявлення неробочого устаткування, конструкц³й ³ матер³ал³в;

коригувальн³ впливи;

реºстрац³я заход³в забезпечення якост³;

зд³йснення рев³з³й, бажано сторонн³ми спец³ал³стами.

Види ³ форми контролю якост³

за ³нструмен-

тальною

забезпечен³стю

в³зуальний

³нструменталь-

ний у склад³

лабораторного,

геодезичного,

метролог³чного

çà ì³ñöåì

у технолог³чному

процес³

âõ³äíèé

операц³йний

âõ³äíèé

(приймальний)

за обсягами

âèá³ðêè

безперервний

виб³рковий

(статистичний)

за виконавцями

самоконтроль

ë³í³éíèé

персонал

³нспекц³я, ВТК,

лаборатор³я

Рис. 9.4. Класиф³кац³я вид³в ³ метод³в контролю якост³

Техн³чна ³нспекц³я на п³дприºмствах-постачальниках. Найважли-

в³шою складовою контролю якост³ проекту º техн³чна ³нспекц³я. Зд³й-

снюють ¿¿ як на п³дприºмств³-постачальнику, так ³ безпосередньо на

м³сц³ виконання роб³т. Для цього в розвиток програми забезпечення

якост³ проекту на основ³ специф³кац³¿ необх³дного устаткування до-

ц³льно розробити спец³альний план з розпод³лом необх³дних ресурс³в

в³дпов³дно до встановлених пр³оритет³в тако¿ ³нспекц³¿ залежно в³д

деф³цитност³ кожно¿ позиц³¿.

План техн³чно¿ ³нспекц³¿ призначений для ³нспектування п³дпри-

ºмств, як³ виконують замовлення на виробництво й постачання ус-

таткування. В³н визначаº в деталях види й засоби вс³х перев³рок ³

випробувань. У план³ техн³чно¿ ³нспекц³¿ виокремлюють критичн³

процеси, зазначають умови обслуговування й використання нестан-

дартних матер³ал³в, необх³дний р³вень контролю силами постачаль-

ник³в та ³нш³ аспекти.

Перед проведенням техн³чно¿ ³нспекц³¿ замовлення на постачання

устаткування класиф³кують на так зван³ критичн³, основн³ й мало-

значн³. До критичних замовлень належить основне технолог³чне ус-

172

таткування, до основних допом³жне. Малозначн³ замовлення м³с-

тять звичайно номенклатуру вироб³в так званого м³сцевого поста-

чання.

Розроблюючи план ³нспекц³й, визначають обсяги виб³рки, ³нстру-

ментальне оснащення, пер³одичн³сть ³ детальн³сть перев³рок. Ц³ па-

раметри вибирають залежно в³д характеру замовлення. П³сля п³д-

готовки плану техн³чно¿ ³нспекц³¿ для ¿¿ зд³йснення призначають ква-

л³ф³кованих ³нспектор³в (¿х квал³ф³кац³ю визначають тестуванням).

²нспектор³в може призначати замовник або п³дрядчик, а також

направляти спец³ал³зована ф³рма. Б³льш³сть проект³в маº головних

³нспектор³в або кер³вник³в в³дд³л³в техн³чного контролю, як³ в³дпов³-

дають за зд³йснення техн³чно¿ ³нспекц³¿ на п³дприºмствах. Кр³м за-

гальних навичок зазначено¿ д³яльност³ ³нспектори повинн³ волод³ти

методиками техн³чного контролю конкретних вироб³в проекту.

До важливих вид³в д³яльност³ ³нспектор³в належать також так³:

техн³чна взаºмод³я й анал³з техн³чних характеристик;

оц³нка постачальника (його досв³ду) ³ повноти умов контракту;

визначення типу контролю й особливих ³нструкц³й для ³нспек-

òîð³â;

л³кв³дац³я забракованих вироб³в або устаткування;

складання зв³т³в.

Умови контролю т³сно повязан³ з³ зд³йсненням випробувань. Во-

ни мають бути описан³ в техн³чних умовах на постачання. ²нспек-

тор повинен пересв³дчитися, що вс³ перев³рки й обумовлен³ випробу-

вання зд³йсненн³ та зрозум³л³.

Для деф³цитних матер³ал³в ³ устаткування техн³чна ³нспекц³я ви-

магаº в³д постачальника подати на розгляд план забезпечення якост³,

у якому маº бути нам³чена орган³зац³я постачальником контролю

якост³ загалом, детально описана квал³ф³кац³я персоналу й методика

зд³йснення контролю якост³.

П³сля одержання розпорядження на зд³йснення техн³чно¿ ³нспекц³¿

³нспектор повинен вивчити замовлення на закуп³вл³ й техн³чн³ умови,

п³сля чого розробити ³ндив³дуальний план ³нспекц³¿.

Зазвичай техн³чна ³нспекц³я п³дприºмств передбачаº так³ заходи:

перев³рку ефективност³ метод³в контролю якост³, як³ застосовуº

постачальник;

оц³нку стандарт³в якост³ постачальника;

випробування з руйнац³ºю та без не¿;

визначення робочих характеристик;

173

анал³з документованих даних про ран³ше зд³йснен³ випробування;

огляд поверхонь ³ перев³рку розм³р³в.

За досягнення необх³дно¿ якост³ продукц³¿ ц³лком в³дпов³даº по-

стачальник, але ³нспектор маº сприяти виявленню умов, що негатив-

но впливають на як³сть продукц³¿, створюють скрутн³ становища чи

затримують виробничий процес.

Залежно в³д р³вня техн³чного контролю витрати на нього можуть

становити 0,51 % загального бюджету проекту. Ц³ витрати можна

зменшити, якщо зд³йснювати контроль за устаткуванням ³ усувати

виявлен³ дефекти на м³сц³ виробництва. Виявлен³ на м³сц³ матер³ал³-

зац³¿ проекту дефекти устаткування коштують на порядок дорожче,

н³ж ³нспекц³я та виправлення цих дефект³в на п³дприºмств³-виробни-

ку. П³сля завершення техн³чно¿ ³нспекц³¿ ³нспектор видаº дозв³л на

в³двантаження устаткування.

Техн³чна ³нспекц³я на м³сц³ виконання роб³т (як ³ техн³чний конт-

роль на п³дприºмств³) ключовий чинник з погляду якост³ проекту

загалом. П³дрядчики в³дпов³дають за те, щоб у прийнятому устатку-

ванн³ не було дефект³в, ³ воно в³дпов³дало проекту за як³стю. Д³¿ п³д-

рядчик³в це остання ланка в захист³ в³д незадов³льно¿ якост³.

Якщо на м³сц³ виконання роб³т виявляються дефекти матер³алу чи

устаткування, що не були пом³чен³ п³д час техн³чно¿ ³нспекц³¿ на п³д-

приºмств³, ³нспектору варто вжити заход³в для запоб³гання дефект³в у

наступних парт³ях вантажу. Приймаючи вантаж, сл³д перев³ряти та-

кож його марк³рування. За ц³л³сть отриманих матер³ал³в ³ устатку-

вання в³дпов³дають спец³ал³сти виконавця роб³т.

До складу контрольно¿ групи мають входити квал³ф³кован³ ³н-

спектори для перев³рок на м³сцях. Зазвичай вони перев³ряють як³сть

зварювання, зд³йснюють випробування без руйнац³й, а також пере-

в³ряють встановлення прилад³в, електричного устаткування, засоб³в

телекомун³кац³¿.

У минулому ц³л³сна система контролю якост³ в Укра¿н³ нин³ транс-

формувалась у незалежн³ контрольн³ органи як правило, на р³вн³

п³дприºмств або галузей. Методичне кер³вництво ¿х д³яльн³стю зд³йс-

нюють Держстандарт, Держбуд ³ Держтехнагляд Укра¿ни.

Контрольн³ питання

1. Основн³ принципи сучасно¿ концепц³¿ управл³ння як³стю.

2. Етапи розробки та впровадження системи управл³ння як³стю.

174

3. Класиф³кац³я метод³в контролю якост³.

4. Завдання забезпечення якост³ на ³нвестиц³йн³й стад³¿ проекту.

5. Роль проект-менеджера в забезпеченн³ якост³ на основних фазах

(стад³ях) проекту.

175

Ðîçä³ë 10

Управл³ння проектною командою

10.1. Психолог³чн³ аспекти проект-менеджменту

Людський чинник ³ методи практично¿ психолог³¿ у проект-менедж-

мент³. У межах проектно¿ команди як орган³зац³йно¿ структури управ-

л³ння проектом функц³онують кер³вник проекту, ³нженер-координатор

проекту, менеджер з проектування, адм³н³стративна й ³нформац³йна

служби, групи ф³нанс³в, обл³ку й анал³зу, маркетингу, з управл³ння

буд³вельно-монтажними роботами, матер³ально-техн³чного забезпе-

чення, координатор роб³т та ³н.

Людина головна ф³гура проекту. Будь-який проект з будь-яким

матер³альним ³ ф³нансовим забезпеченням без людей, як³ зд³йснюють

його, неефективний. Проект-менеджер повинен мати широкий спектр

знань з р³зних сфер д³яльност³. Кер³вник проекту повинен детально

знати вс³ життºв³ фази проекту. Проте найважлив³ша сфера його д³-

яльност³ це ефективна сп³впраця з великою к³льк³стю людей: чле-

нами команди, прац³вниками ф³рми, учасниками проекту, навко-

лишн³м середовищем прямого та непрямого впливу.

Пр³оритетн³сть ц³º¿ сфери д³яльност³ п³дтверджена результатами

опитування спец³ал³ст³в-менеджер³в. Майже 80 % опитаних ставлять

чинник людських в³дносин на перше м³сце з ус³х чинник³в, що впли-

вають на усп³шне зд³йснення проекту. Людський аспект проект-ме-

неджменту виявляºться на вс³х фазах проекту, тому що переговори,

наради, прийняття р³шень, розвязання конфл³кт³в та ³нш³ види в³дно-

син º нев³дд³льними процедурами зд³йснення проекту.

Проект-менеджер маº розбиратися в людях, оц³нювати й передба-

чати, чого в т³й чи ³нш³й ситуац³¿ можна в³д них оч³кувати. Так³ знан-

ня допомагають проект-менеджеру знайти контакт ³з членами коман-

ди, прац³вниками ф³рми, замовниками й ³ншими учасниками проек-

ту. Розум³ння психолог³¿ людей дасть йому змогу зайняти правильну

позиц³ю на переговорах, нарадах, у конфл³кт³, а також зайняти лю-

дей на користь проекту з максимальним ефектом.

Б³льш³сть людей, що домоглися усп³ху в р³зних сферах сусп³льно-

го життя, ум³ли у в³дпов³дний спос³б програмувати сво¿ в³дносини

176

³ поводження в товариств³, знали чи здогадувалися про психолог³чн³

законом³рност³ людського сп³лкування та впливи на людей, усп³шно

застосовували ¿х на практиц³. Проте спец³ально¿ психолог³чно¿ п³дго-

товки ц³ люди, як правило, не одержували. Наявност³ лише двох при-

чин: роботи у критичних ситуац³ях ³ деф³циту часу виявилося дос-

татньо для введення психолог³¿ у плани п³дготовки проект-менедже-

р³в, як³ працюють, як правило, в умовах пост³йного стресу.

²снуº багато рецепт³в ³ методик досягнення психолог³чно¿ ст³йко-

ст³ та впевненост³, стратег³й впливу на оточення та формування влас-

но¿ дол³. П³знати себе доц³льно кожному, а особливо кер³вникам, в³д

д³й яких залежить ефективн³сть роботи п³длеглих. Знаючи себе, мож-

на коригувати власну повед³нку, м³н³м³зувати недол³ки або нав³ть

позбутись ¿х, розвивати позитивн³ риси. Ч³тко знаючи сво¿ переваги

та недол³ки, можна заздалег³дь вибрати правильну л³н³ю й форму по-

вед³нки в р³зних ситуац³ях.

Повед³нською основою сп³лкування людей ³ ¿хн³х вчинк³в у р³зно-

ман³тних ситуац³ях º психолог³чна характеристика особистост³. Для

¿¿ визначення ³снуº багато тест³в ³з практично¿ психолог³¿. Найпо-

ширен³ш³ серед них тести соц³он³ки, як³ под³ляють людей за проявами

¿хн³х емоц³й на екстраверт³в та ³нтроверт³в. В екстраверт³в усе напи-

сано на обличч³, вони так виражають сво¿ почуття (словами, жеста-

ми, м³м³кою), що сп³врозмовнику дуже легко визначити ¿хню реакц³ю

на сво¿ слова та д³¿. ²нтроверти, навпаки, дуже скупо виражають сво¿

емоц³¿, вони н³би звернен³ всередину себе; ¿хню реакц³ю, як правило,

неможливо розп³знати одразу. Т³льки психолог за певними ознака-

ми може встановити, як сприйнято його ³нформац³ю ³ що можна оч³-

кувати у в³дпов³дь.

²снують тести, за допомогою яких визначають емоц³йн³ типи лю-

дини за темпераментом (меланхол³ки, флегматики, сангв³н³ки й холе-

рики) та ¿хньою роллю в команд³ (л³дер, виконавець, опонент, генера-

тор ³дей, критик, байдужий).

Розглянемо психолог³чн³ характеристики член³в проектно¿ коман-

ди й особисто проект-менеджера. Проанал³зуºмо, що робить працю

проект-менеджера ефективною. Можна запропонувати три критер³¿

для кер³вника:

риси л³дерства (ефективн³ менеджери мають деяк³ загальн³ риси);

стил³ л³дерства (вони застосовують р³зн³ стил³);

ситуац³йний п³дх³д (ефективн³ менеджери пристосовують св³й

стиль до обставин).

177

Риси ефективних проект-менеджер³в. Протягом к³лькох рок³в

у США, Рос³¿, Великобритан³¿, Франц³¿ та Н³меччин³ зд³йснювались

експертн³ опитування учасник³в курс³в з менеджменту та слухач³в

б³знес-шк³л, як³ мають практичний досв³д управл³ння. В опитуваль-

ний лист входило 19 характерних рис проект-менеджер³в. Пропону-

валося ранжувати ¿х за ступенем значущост³ для ефективного проект-

менеджера. Анал³з результат³в дав змогу виокремити ш³сть характе-

ристик, що найчаст³ше зустр³чаються у в³дпов³дях: спроможн³сть до

розвязання проблем ³ ор³ºнтац³я на результат; енерг³я, ³н³ц³атива,

в³дпов³дальн³сть; упевнен³сть у соб³; перспективн³сть, стратег³чне мис-

лення; комун³кабельн³сть; ум³ння вести переговори. Розглянемо ц³

характеристики докладн³ше.

Спроможн³сть до розвязання проблем ³ ор³ºнтац³я на результат.

У проект-менеджмент³ необх³дно пост³йно розвязувати проблеми.

Поточний процес контролю своºчасного виконання граф³к³в ³ плану,

завершення кожно¿ стад³¿ життºвого циклу проекту ³, нарешт³, завер-

шення проекту невичерпн³ джерела щоденних ³ щогодинних пи-

тань ³ проблем. Ефективн³ менеджери зазвичай мають високий р³вень

³нтелекту ³ здатн³ вир³шувати комплексн³ проблеми за допомогою

анал³зу поточно¿ ситуац³¿ та створення моделей. Ця зд³бн³сть маº бу-

ти повязана з ор³ºнтац³ºю на результати. Мета менеджера не про-

сто завершити роботу, а домогтися бажаних результат³в.

Енерг³я, ³н³ц³атива, в³дпов³дальн³сть. Проект-менеджер маº бути в

змоз³ продовжувати роботу й управл³ння в умовах тиску чи пере-

шкод. Для цього в³н повинен бути енерг³йний ³ вм³ти доводити розпо-

чате до завершення. Енерг³ю потр³бно вм³ти поºднувати з ³н³ц³ати-

вою, ум³нням бачити потребу в д³¿ й р³шуч³стю взяти в³дпов³дальн³сть

на себе. Робити б³льше, швидше, бути кращим основне прагнення

енерг³йних проект-менеджер³в.

Упевнен³сть у соб³. Менеджери повинн³ бути впевнен³ у правиль-

ност³ сво¿х д³й. Проте це не означаº, що вони мають бути надто само-

впевнен³. ²нод³ краще починати д³яти, базуючись на неповн³й ³нфор-

мац³¿, ³ бути готовим зм³нити д³¿ з одержанням ново¿ ³нформац³¿, н³ж

довго оч³кувати на найкраще р³шення. Упевнен³ в соб³ менеджери

охоче делегують повноваження, в³рячи у зд³бност³ член³в команди ³

власну здатн³сть координувати й мотивувати ¿х д³¿. ²нод³ квал³ф³ко-

ван³ технологи, стаючи менеджерами, намагаються всю роботу пере-

брати на себе. Вони не пом³чають, що в цьому раз³ члени команди

стають ледачими й демотивованими. Упевнен³ в соб³ проект-менед-

178

жери перебирають на себе б³льше ризику, н³ж партнери, прагнуть пе-

ремоги, бажаючи бути кращими. Д³стаючи визнання, вони домага-

ються цього знову й знову.

Перспективн³сть, стратег³чне мислення. Менеджери повинн³ вм³-

ти дивитися ширше, щоб побачити, як команда вписуºться в орган³-

зац³ю загалом. Це потр³бно для перспективного розширення роботи

над проектом. Менеджери мають пересуватися р³внями ³ºрарх³¿ ³ ро-

зум³ти детал³ роботи, ¿хн³й вплив на ц³л³ проекту. Менеджери, як³

мислять стратег³чно, спроможн³ оц³нювати ситуац³ю, систематизу-

вати вс³ елементи, а пот³м прогнозувати результати.

Комун³кабельн³сть, зац³кавлен³сть у людях. Л³дери, яким прита-

манна товариськ³сть, ум³ють п³дтримувати в³дносини як всередин³

орган³зац³¿, так ³ поза нею. Так³ сам³ в³дносини вони збер³гають ³з за-

мовником або кл³ºнтом. Вони запамятовують ³мена людей, з якими

зустр³чалися, дуже впевнен³ в соб³, рухлив³ й щедр³ на похвали.

Коли в³дносини в команд³ нетовариськ³, люди прагнуть будувати

своº життя в маленьк³й груп³ серед близьких друз³в. Вони вважають

за краще проводити час ³з тими, кого добре знають, н³ж шукати зуст-

р³ч³ з новими людьми. Це може бути добре для особистого життя, але

не для роботи проект-менеджера. Менеджери повинн³ вм³ти сп³лкува-

тися на вс³х р³внях в³д генерального директора до курºра. Вони

мають бути послами проекту, представляючи його старшим менедже-

рам, щоб заручитися ¿хньою п³дтримкою. Менеджери повинн³ вм³ти

сп³лкуватися з кер³вниками, функц³ональними менеджерами й по-

стачальниками; мотивувати команду.

Ум³ння вести переговори. Основна ознака б³льшост³ проект³в

поºднання взаºмозалежних контрактних послуг ³ зобовязань. Основ-

ний контракт ³ контракти на окрем³ види роб³т або послуг º прикла-

дами таких угод, досягнутих за допомогою переговор³в. Придбання

матер³ал³в ³ устаткування ще одна сфера, в³дкрита для переговор³в.

Зазвичай при цьому предметом угод º ц³ни й умови поставок. У го-

ризонтальних або матричних орган³зац³ях неформальн³ внутр³шн³ пе-

реговори в³дбуваються пост³йно, тому що б³льш³сть проблем за про-

ектом вир³шуються за допомогою узгодження д³й.

Укладення договор³в з трет³ми сторонами (такими, як кл³ºнти,

урядов³ орган³зац³¿ чи п³дрядчики) так само потребуº усп³шних пе-

реговор³в для розвязання конфл³кт³в. Проект-менеджер головна

особа вс³х переговор³в. В³д того, як результативно й ефективно проект-

менеджер проведе ¿х, залежать результати окремих стад³й ³ проекту

загалом.

179

10.2. Управл³ння за³нтересованими сторонами

Завдання управл³ння проектом може бути визначене як досягнен-

ня в певний терм³н техн³чних, економ³чних та ³нших ц³лей проекту

в певному середовищ³ за допомогою людських ресурс³в. Дотепер в

управл³нн³ проектами дом³нували техн³чн³, часов³, орган³зац³йн³ й

економ³чн³ аспекти. Середовище проекту, включаючи й за³нтересова-

н³сть зайнятих у ньому стор³н, часто вважалося чинником ризику, що

може спричинитися до затримок, додаткових роб³т ³ витрат. Водно-

час досв³д св³дчить, що за в³дпов³дно¿ взаºмод³¿ ³з за³нтересованими

сторонами останн³ можуть подати проекту значну допомогу.

За³нтересован³ сторони. Для того щоб управляти за³нтересовани-

ми сторонами, насамперед ¿х потр³бно знати. Можна почати з пере-

л³ку вс³х стор³н, що можуть бути залучен³ до проекту. Розглянемо ти-

пов³ за³нтересован³ сторони.

Внутр³шн³ми за³нтересованими сторонами можуть бути власни-

ки компан³¿ та вище кер³вництво, л³н³йн³ служби (маркетинг, вироб-

ництво, юридична п³дтримка та ³н.), служби забезпечення якост³, гру-

пи внутр³шнього персоналу, прац³вники ф³рми, представники проф-

сп³лок, консультанти проекту, реал³затори ³нших проект³в ф³рми.

Зовн³шн³ за³нтересован³ сторони це спец³ал³зован³ орган³зац³¿,

постачальники, сум³жники, служби техн³ки безпеки, працевлашту-

вання й охорони зовн³шнього середовища, ф³нансов³ партнери, стра-

хов³ установи, представники фонд³в, преса, пол³тика, церква, конку-

ренти. Залежно в³д проекту, кра¿ни та культури цей список може зм³-

нюватися. Важливо передбачати за³нтересован³ сторони, як³ в певний

спос³б можуть впливати на реал³зац³ю проекту.

П³сля визначення можливих найважлив³ших за³нтересованих сто-

р³н можна не брати до уваги найменш важлив³. Проте необх³дно бути

обережними, щоб уникнути недооц³нки деяких ³з них. При цьому сто-

рони можна розглядати з погляду як можливо¿ допомоги проекту в³д

них, так ³ опору зд³йснення проекту.

Ц³л³ та ц³нност³ проекту. Так само, як на переговорах, правильну

стратег³ю легше визначити за наявност³ якнайб³льшого обсягу ³нфор-

мац³¿ про зовн³шнº оточення проекту. Тому необх³дно збирати р³зно-

аспектну ³нформац³ю про найважлив³ш³ за³нтересован³ сторони.

Одне ³з завдань виявити ¿х ц³л³ (загальн³ та повязан³ з окремими

аспектами проекту). Наприклад, у раз³ модерн³зац³¿ заводу власники

³ вище кер³вництво мають на мет³ знизити варт³сть продукц³¿. При

цьому вони спод³ваються, що стане легше управляти виробництвом.

180

В³дпов³дальн³ за як³сть бажають п³двищити як³сть продукц³¿, роб³тни-

ки пол³пшити умови прац³ ³, можливо, одержувати вищу зароб³тну

плату. Основною метою профсп³лки º зайнят³сть людей. Деяк³ з цих

ц³лей можуть суперечити одна одн³й.

П³сля визначення ц³лей проекту необх³дно зясувати ц³нност³ за³н-

тересованих стор³н (рис. 10.1). Ц³л³ й ц³нност³ взаºмоповязан³. Вод-

ночас багато ц³нностей не º такими явними; вони мають б³льш особи-

стий характер, повязаний ³з життям всередин³ с³м¿, оточенням, ³нте-

лектуальним р³внем людини тощо. Якщо за³нтересована сторона º

групою людей, вона маº ц³нност³ двох р³вн³в загальн³ й ³ндив³ду-

альн³. Часто за³нтересована сторона це особа, що маº власну дум-

ку ³ певною м³рою º л³дером групи. Виявити таких людей важливо

для того, щоб ураховувати ¿хн³ ц³л³ й ц³нност³.

Компан³я

Проект

Ö³ë³

Ö³ë³

Рис. 10.1. Ц³л³ та ц³нност³ проекту

²нформац³я про ц³л³ й ц³нност³ проекту º основною для ефективно-

го управл³ння за³нтересованими сторонами; вона даº можлив³сть пе-

редбачати, як ц³ сторони реагуватимуть на проект ³ його результати.

Якщо ³нтереси цих стор³н ³ проекту зб³гаються, то ц³лком можливо,

що вони п³дтримуватимуть проект. У противному раз³ можуть ви-

никнути труднощ³ (якщо за³нтересован³ сторони можуть впливати на

зд³йснення проекту). У такий спос³б можна визначити ймов³рних

друз³в ³ супротивник³в проекту.

Ефективну стратег³ю управл³ння взаºмов³дносинами стор³н мож-

на вибрати на основ³ SWOP-анал³зу. В³н полягаº у визначенн³ переваг

³ вразливих м³сць найважлив³ших за³нтересованих стор³н, а також

можливостей ³ небезпек в³д проекту для них. Найчаст³ше кожна сто-

рона маº як певн³ можливост³, так ³ небезпеки. П³сля цього доц³льно

оц³нити ¿х вплив на проект, а пот³м сконцентрувати на них увагу. За

допомогою SWOP-анал³зу визначають також слабк³ м³сця проекту

181

щодо за³нтересованих стор³н ³ можливост³ та небезпеку для проекту

в³д них. Таким чином, досягаºться розум³ння в³дносин м³ж проектами

та за³нтересованими сторонами.

Стратег³я управл³ння за³нтересованими сторонами. На основ³ да-

них SWOP-анал³зу можна скласти перел³к переваг ³ вразливих м³сць

кожно¿ за³нтересовано¿ сторони, а також ¿х можливостей ³ небезпек

для проекту.

Розроблюючи стратег³ю управл³ння, доц³льно сконцентруватися

на найважлив³ших для ефективно¿ реал³зац³¿ проекту можливостях ³

небезпеках. Ступ³нь ¿х важливост³ залежить в³д важливост³ за³нтере-

совано¿ сторони та ¿¿ впливовост³ у сфер³, де º зазначен³ можливост³

або небезпеки.

План управл³ння. Найскладн³ше розробити план д³й щодо управ-

л³ння взаºмов³дносинами за³нтересованих стор³н. Необх³дно визна-

чити, як використовувати можливост³ цих стор³н, як запоб³гти небез-

пекам, як³ можуть спричинити д³¿ цих стор³н, якими можуть бути мож-

ливост³ й небезпеки проекту для цих стор³н.

План д³й, як ³ ³нш³ проектн³ плани, м³стить р³зноман³тну ³нформа-

ц³ю про проект. Дуже важливо, як ц³ д³¿ виконуються. В³д того, як по-

в³домляºться ³нформац³я, залежать реакц³я за³нтересовано¿ сторони й

досягнення ц³лей проекту. Кожна зустр³ч, де пов³домляºться ³нфор-

мац³я про проект, маº бути ретельно спланована починаючи в³д виз-

начення ц³лей групи. Пот³м описуються загальн³ ц³л³, ц³нност³ й про-

гнози, а також ц³л³ окремих частин проекту.

Базуючись на ран³ше визначених даних ³ проектн³й ситуац³¿, виз-

начають ц³л³ зустр³ч³ й теми ³нформац³¿. Пот³м планують спос³б по-

в³домлення ³нформац³¿. Ц³й фаз³ п³дготовчо¿ роботи необх³дно при-

д³ляти достатньо уваги. По-перше, необх³дно, щоб ³нформац³я пода-

валася мовою групи, з якою в³дбуваºться зустр³ч. По-друге, потр³бно

враховувати ц³л³ й ц³нност³ ц³º¿ групи. Якщо вдасться виявити ¿х ³ до-

вести, що проект не суперечить ц³лям групи, то цим забезпечуºться

гарантована п³дтримка з ¿¿ боку. Способи ³нформування особливо

важлив³ тод³, коли група несе найб³льшу небезпеку для проекту.

Отже, управл³ння за³нтересованими сторонами це можлив³сть

регулювання ³ контролю взаºмод³¿ проекту ³ за³нтересованих стор³н з

метою сприяння досягненню ц³лей проекту. Взаºмод³я маº бути спла-

нованою. Для цього необх³дно знати можливост³ за³нтересованих

стор³н ³ потенц³йн³ небезпеки в³д них, а також спрогнозувати ¿х вплив

на реал³зац³ю проекту. Ефективн³сть проекту здеб³льшого залежить

182

в³д способ³в взаºмод³¿. Прид³ляючи б³льше уваги за³нтересованим

сторонам, можна виявити можливост³ сприяння ефективност³ реал³-

зац³¿ проекту.

10.3. Створення проектно¿ команди

Мета створення проектно¿ команди ³ завдання проект-менеджера.

Як зазначалося, характерною ознакою управл³ння проектом º на-

явн³сть пост³йно¿ проектно¿ команди. Проект-менеджер ³ його коман-

да мають бути ºдиним ц³лим ³ працювати взаºмоузгоджено. Створен-

ня квал³ф³ковано¿ команди для нового проекту один з основних

обовязк³в проект-менеджера на першому етап³ його роботи. Цей

процес потребуº навичок керування щодо добору й обºднання в ко-

манду спец³ал³ст³в з р³зних в³дд³л³в ³ орган³зац³й.

У матричних структурах з подв³йним п³дпорядкуванням спец³а-

л³ст³в добирають за допомогою сп³вбес³д сп³льно проект-менеджер ³

кер³вники функц³ональних в³дд³л³в. При цьому обговорюють ц³л³ й

завдання проекту, оч³куван³ результати, витрати ресурс³в, функц³¿ й

м³ру в³дпов³дальност³ член³в команди, зв³тн³сть, передбачену винаго-

роду й важлив³сть проекту. Кандидат може бути призначений у ко-

манду т³льки тод³, коли повною м³рою в³дпов³даº фаховим вимогам,

запропонованим до посади, ³ виявляº за³нтересован³сть до проекту.

Формуючи команду, проект-менеджер намагаºться обºднати ¿¿

член³в загальною метою та завданнями. Новизна, ун³кальн³сть, ризик

³ швидкоплинн³сть ось ознаки нового проекту, як³ визначають

труднощ³, що виникають при формуванн³ команди. Створення ко-

манди для нового проекту утруднене ще й тим, що добран³ спец³ал³-

сти ран³ше не працювали разом, не мають загальних ц³нностей та

норм ³ при цьому повинн³ працювати ефективно. Потр³бний час для

того, щоб всередин³ групи розвинулось в³дчуття команди, сформува-

лися загальн³ норми, стандарти й ц³нност³. Усе перел³чене потр³бно

зробити до того, як команда почне працювати на повну потужн³сть.

Проект-менеджер повинен сприяти процесу перетворення групи

спец³ал³ст³в на команду. Насамперед в³н повинен створити сприятли-

вий психолог³чний кл³мат у команд³ для якнайшвидшо¿ адаптац³¿ ¿¿

учасник³в у проект³.

Проект-менеджер повинен вир³шити основн³ орган³зац³йн³ проб-

леми: створити профес³йно стимулююче оточення; забезпечити групу

183

квал³ф³кованим техн³чним персоналом; заручитись п³дтримкою ке-

р³вництва; сформувати стаб³льно сприятливе навколишнº середовище.

Л³дер проекту повинен створити таке оточення, яким члени ко-

манди нового проекту будуть профес³йно задоволен³, впевнен³ у своº-

му становищ³, ч³тко знати сво¿ обовязки й м³ру в³дпов³дальност³,

дов³ряти один одному ³ поважати один одного. Чим глибше команд-

не почуття, тим вища як³сть обм³ну ³нформац³ºю, ³деями й р³шення-

ми, а також за³нтересован³сть в ефективност³ проекту.

Орган³зац³йна структура проектно¿ команди. Питання орган³за-

ц³йно¿ структури управл³ння проектами було розглянуто в розд. 8.

Конкретизуºмо ц³ питання щодо проектно¿ команди.

Незважаючи на те що команда це тимчасовий колектив, який

створюºться всередин³ ф³рми, вона маº власну орган³зац³йну структу-

ру. Ця структура залежить в³д мети, завдань та ³нших параметр³в

проекту. У практиц³ проект-менеджменту застосовують два основних

види структури проектно¿ команди. Розглянемо ¿х.

Матрична форма структури команди. Застосовують ¿¿, як прави-

ло, для малих ³ середн³х проект³в, тривал³сть життºвого циклу яких не

перевищуº двох рок³в (цей критер³й у р³зних кра¿нах вар³юºться в³д

шести м³сяц³в до двох рок³в). Суть матрично¿ форми полягаº в тому,

що у проектну команду добирають спец³ал³ст³в з функц³ональних

в³дд³л³в ф³рми на тимчасов³й контрактн³й основ³. З огляду на людсь-

кий аспект управл³ння проектами матрична форма маº як переваги,

так ³ недол³ки.

До переваг належать гнучк³сть в орган³зац³¿ й розвитку команди,

наявн³сть у ¿¿ член³в впевненост³ в завтрашньому дн³, а також те, що

повноваження функц³ональних в³дд³л³в ф³рми не дублюються.

Проект-менеджер маº можлив³сть залучити до проектно¿ команди

з функц³ональних в³дд³л³в таку к³льк³сть спец³ал³ст³в, яку йому

потр³бно для виконання обсягу роб³т на конкретний пер³од. У раз³

зб³льшення чи зменшення обсягу роб³т або появи нових вид³в роб³т

проект-менеджер може зм³нити к³льк³сний ³ як³сний склад команди за

рахунок функц³ональних в³дд³л³в ф³рми. У проектн³й команд³ не ство-

рюють функц³ональних в³дд³л³в, тому повноваження й функц³¿ окре-

мих спец³ал³ст³в, зайнятих винятково у проект³, не перетинаються з

повноваженнями пост³йних функц³ональних в³дд³л³в ф³рми.

П³сля завершення проекту учасники команди повертаються до

сво¿х функц³ональних в³дд³л³в ³ продовжують працювати на ф³рм³.

Завершення роб³т за проектом не повязане в учасник³в команди з по-

184

чуттям занепокоºння, непевност³ й необх³дност³ шукати ³ншу роботу.

Це позитивний чинник матрично¿ структури.

Недол³ки матрично¿ структури в³дсутн³сть принципу ºдинона-

чальност³, тимчасов³сть колективу, проблеми з розпод³лом ресурс³в у

межах ф³рми, складн³сть взаºмов³дносин всередин³ ф³рми. Основним

недол³ком º порушення принципу ºдиноначальност³. Перетинання

вертикальних ³ горизонтальних звязк³в спричинюº труднощ³ в орга-

н³зац³¿ й управл³нн³ командою. Члени команди, як³ пост³йно працю-

ють у в³дд³лах ф³рми ³ тимчасово прикр³плен³ до проекту, ³нод³ не мо-

жуть вир³шити, кому вони п³дпорядкован³ й чи¿ вказ³вки необх³дно

виконувати. ²снуº дилема: що важлив³ше в³рн³сть функц³ональ-

ному в³дд³лу чи належн³сть до проектно¿ команди.

В³дсутн³сть ºдиноначальност³ створюº проблеми й для проект-ме-

неджера. Важко керувати людьми, як³, хоч ³ частково, але ор³ºнтован³

на ³ншого кер³вника. Тимчасов³сть проекту викликаº занепокоºння ³

кер³вника, ³ колективу загалом. Потр³бний час для того, щоб члени

команди знайшли сп³льну мову, встановили приятельськ³ стосунки,

тобто спрацювалися. У малих проектах цей процес найчаст³ше не

встигаº завершитися. Розставання в³дбуваºться надто швидко, людськ³

взаºмов³дносини перериваються.

Тимчасов³сть, дво¿ст³сть положення учасник³в команди, двовлад-

дя породжують конфл³кти всередин³ ф³рми з таких найважлив³ших

питань, як вид³лення спец³ал³ст³в ³ розпод³л ресурс³в всередин³ ф³рми.

Дуже багато залежить в³д того, як³ в³дносини встановив проект-ме-

неджер з кер³вництвом ф³рми, начальниками функц³ональних в³дд³-

л³в; його вм³ння створити привабливий ³м³дж проекту.

Проектна форма структури команди. Для того щоб управляти ве-

ликомасштабними проектами (наприклад, буд³вництвом мосту, за-

пуском ракети), дедал³ част³ше ф³рми застосовують спец³альну про-

ектну форму. Для реал³зац³¿ великого проекту всередин³ ф³рми ство-

рюють н³би ф³л³ю ф³рми, ¿¿ зменшену коп³ю. Функц³ональн³ в³дд³ли

ц³º¿ ново¿ структури становлять проектну команду. Така орган³зац³йна

форма так само маº як переваги, так ³ недол³ки.

До переваг належать принцип ºдиноначальност³; певн³сть стано-

вища всередин³ ф³рми; концентрац³я зусиль; нац³лен³сть команди на

результат. Команда створюºться на тривалий терм³н (понад два

роки), тому вона ц³лком ор³ºнтована на проект ³ його кер³вника. Най-

важлив³ша перевага проектно¿ форми полягаº в тому, що вона кон-

центруº вс³ зусилля учасник³в команди на досягненн³ основно¿ мети

185

проекту, не залучаº ¿х до виконання ³нших обовязк³в у функц³ональ-

íèõ â³ää³ëàõ ô³ðìè.

Пост³йний колектив команди, збираючись на тривалий терм³н, не

в³дчуваº тимчасовост³ свого ³снування ³ займаº певне становище на

ф³рм³. Як правило, великомасштабний проект ф³рми нав³ть за наяв-

ност³ ³нших др³бних º пр³оритетним, що визначаº його шанси у ви-

бор³ спец³ал³ст³в ³ розпод³л³ ресурс³в.

Недол³ки ц³º¿ форми дублювання функц³й всередин³ ф³рми;

в³дсутн³сть гнучкост³ в розвитку й реорган³зац³¿ команди; непевн³сть

член³в команди в одержанн³ роботи п³сля завершення проекту. На-

явн³сть ф³л³й функц³ональних в³дд³л³в ф³рми всередин³ проектно¿ ко-

манди призводить до дублювання функц³й, спричинюючи додатков³

витрати ф³рми. У раз³ не таких великих проект³в витрати на дублю-

вання вже наявних на ф³рм³ в³дд³л³в стають неп³дсильними. Пере-

пл³тання функц³й ³ повноважень команди з основними функц³ональни-

ми в³дд³лами ф³рми º джерелом конфл³кт³в. У раз³ розвитку чи реор-

ган³зац³¿ команди проект-менеджер повинен розвязувати проблеми

працевлаштування зайвих спец³ал³ст³в ³ залучати нових з основних

в³дд³л³в ф³рми. П³сля завершення великого проекту б³льш³сть його

учасник³в не маº можливост³ повернутися на попереднº м³сце роботи.

Цей чинник спрацьовуº подв³йно. Вар³ант перший: оч³куºться нове

замовлення на великий проект, що буде доручений тому самому про-

ект-менеджеру. Члени команди на стад³¿ завершення проекту намага-

ються п³двищити продуктивн³сть, стверджуючи необх³дн³сть своº¿

присутност³ в команд³ нового проекту.

Вар³ант другий: нового проекту не передбачаºться. Продуктив-

н³сть прац³ на стад³¿ завершення проекту р³зко знижуºться, через те

що вс³ учасники стурбован³ пошуком нового м³сця роботи. Завдання

проект-менеджера знайти нов³ мотиви для в³дновлення ³нтенсивно¿

д³яльност³ команди, а також зробити все можливе для забезпечення

роботою сво¿х колег п³сля завершення проекту.

Етапи створення команди. Зазвичай проектна команда переживаº

пять стад³й. Розглянемо ¿х.

Формування. Результативн³сть команди на цьому етап³ низька,

тому що ¿¿ члени ще не знайом³ й не впевнен³ один в одному. Основн³

труднощ³ й перш³ п³дводн³ камен³ на етап³ формування команди

можна сформулювати в такому вигляд³. Особист³ в³дчуття прац³вни-

к³в, повязан³ з визначенням ¿хнього м³сця в команд³ та м³сця тимча-

сово¿ команди всередин³ ф³рми, можна охарактеризувати такими пи-

таннями:

186

чи почуваю я себе членом команди;

чи п³дходжу я для роботи в команд³;

хто ставиться до мене добре, а хто погано.

Взаºмов³дносини в команд³ можна оц³нити за такими позиц³ями:

хто маº найб³льший вплив;

чи можуть виникнути дружн³ стосунки, а не т³льки д³лов³;

õòî ç êèì âçàºìî䳺;

що важлив³ше належн³сть до команди чи до в³дд³лу;

чи ³снуº конфл³кт м³ж тимчасовими функц³ями та пост³йною ро-

ботою;

чи п³дтримуº проект кер³вництво ф³рми.

На цьому етап³ проект-менеджер маº прикласти зусилля для подо-

лання п³дводних камен³в ³ обºднання команди з ор³ºнтац³ºю на ос-

новну мету проекту.

Притирання учасник³в. Коли члени команди починають працю-

вати разом, вони розум³ють, що застосовують р³зн³ п³дходи й методи

в робот³ над проектом. Так³ розб³жност³ можуть спричинити супереч-

ки й нав³ть конфл³кти, що не сприяº п³двищенню ефективност³ ко-

манди.

Загальн³ проблеми на цьому етап³ можна визначити так: борсан-

ня без просування вперед; перекладання повноважень ³ в³д-

пов³дальност³; з³ткнення характер³в (властолюбних учасник³в, нефор-

мальних л³дер³в, мильних бульбашок, ледар³в); суперечки з будь-яко-

го приводу чи навпаки: прийняття будь-яких думок без заперечень.

Проте поступово в раз³ вм³лого кер³вництва на основ³ загальних

ц³нностей ³ норм у команд³ формуються д³лов³ та дружн³ в³дносини,

а також конструктивн³ неформальн³ групи, визначаються повед³нськ³

рол³ член³в команди, психолог³чний кл³мат у груп³.

Нормальне функц³онування. Отже, вир³шено вс³ суперечки й конф-

л³кти. Кожний член команди зрозум³в свою роль ³ м³сце в колектив³,

де в³н працюватиме протягом життºвого циклу проекту. На двох пер-

ших етапах у груп³ формуºться командне почуття, що вкрай необх³д-

но для досягнення мети. Це даº основу, на як³й команда може продук-

тивно працювати. Трет³й етап найтривал³ший ³ найрезультативн³-

ший для проекту, ³ проект-менеджер повинен використовувати його

максимально.

Реорган³зац³я. Проект-менеджер зм³нюº к³льк³сний та як³сний склад

команди з к³лькох причин: внасл³док зм³ни обсяг³в ³ вид³в роб³т, за-

м³ни деяких прац³вник³в через ¿хню непридатн³сть, залучення нових

спец³ал³ст³в, запрошення тимчасових експерт³в тощо.

187

Розформування команди. П³сля завершення проекту команду роз-

формовують. При цьому можлив³ дв³ ситуац³¿. У раз³ ефективност³ про-

екту й в³дпов³дно¿ мотивац³¿ члени команди в³дчувають задоволення

в³д своº¿ роботи ³ сповнен³ бажання працювати разом й дал³. Як пра-

вило, проект-менеджер, розпочинаючи новий проект, запрошуº в

команду людей, з якими ефективно реал³зував попередн³й проект.

У раз³ краху проекту члени команди залишають ¿¿ з в³дчуттям мо-

рально¿ незадоволеност³. Завдання проект-менеджера домагатися

першо¿ ситуац³¿, тобто створити ефективну команду.

Характеристика ефективно¿ команди. Таку команду можна оха-

рактеризувати за критер³ями ефективност³ будь-яко¿ орган³зац³йно¿

структури, проте º специф³чн³ ознаки проектно¿ команди. Насампе-

ред це ор³ºнтац³я вс³º¿ команди на к³нцевий результат, ³н³ц³атива та

творчий п³дх³д до розвязання завдань. Висока продуктивн³сть ³ ор³ºн-

тован³сть на кращий вар³ант р³шення, активне й за³нтересоване обго-

ворення посталих проблем доповнюють характеристику ефективно¿

команди. При робот³ в так³й команд³ простежуються взаºмозвязок ³

взаºмод³я ¿¿ учасник³в в атмосфер³ дов³ри та сп³вчуття.

Деструктивн³ конфл³кти р³дко виникають у так³й команд³, а кон-

структивн³ стимулюються, бо сприяють прийняттю кращого р³шен-

ня. Ус³ члени команди в³дчувають в³дпов³дальн³сть за виконання про-

екту загалом ³ завдань окремими виконавцями. У цьому особливо ви-

являºться високе командне почуття.

Для того щоб створити ефективну команду, проект-менеджеру не-

обх³дно залучити багато знань ³ вм³нь: орган³заторськ³ зд³бност³, фа-

ховий авторитет, знання в науц³ людських взаºмов³дносин. Рекомен-

дац³¿, що класиф³куються за напрямками, допоможуть проект-менед-

жеру виконати цю найважлив³шу функц³ю.

Основн³ труднощ³ створення проектно¿ команди. Проект-менед-

жер повинен розум³ти, що його оч³кують р³зн³ перешкоди на шляху

формування команди, ³ намагатися створити оточуюче середовище,

адекватне до потреб. Насамперед проект-менеджер повинен уникати

таких помилок: неч³тко окреслених ц³лей, часто¿ зм³ни ц³лей ³ пр³ори-

тет³в; недостатност³ ресурс³в ³ ф³нансування; боротьби за владу й

конфл³кт³в у команд³; недостатнього техн³чного оснащення; в³дсут-

ност³ за³нтересованост³ й п³дтримки з боку кер³вництва.

Проблеми розпод³лу обовязк³в ³ повноважень м³ж членами проект-

но¿ групи. Насамперед потр³бно визначити кер³вн³ посади за напрям-

ками д³яльност³, призначити в³дпов³дних спец³ал³ст³в, розпод³лити

188

м³ж ними функц³¿ й обовязки; делегувати необх³дн³ повноваження.

Призначення треба обговорювати ³ндив³дуально з кожним кандида-

том. З метою встановлення дов³ри ³нший персонал необх³дно добира-

ти разом з кер³вниками напрямк³в. У цьому процес³ можна рекоменду-

вати як бес³ди в³ч-на-в³ч, збори невеличкими групами за напрямками,

так ³ загальн³ наради вс³º¿ команди. Основними темами цих збор³в

³ бес³д маº бути розяснення основно¿ мети проекту, важливост³ й

ц³нност³ його для ф³рми, оч³кувана участь окремих член³в команди в

éîãî ðåàë³çàö³¿.

Проблеми планування д³яльност³ команди. Планувати д³яльн³сть

команди необх³дно на найб³льш ранн³й стад³¿ проекту. Проект-менед-

жер повинен обºднати зусилля вс³х функц³ональних сектор³в коман-

ди для ефективного використання й розпод³лу ресурс³в, вид³лених на

проект. Належне планування, проте, означаº б³льше, н³ж просте обºд-

нання зусиль. Це потребуº за³нтересовано¿ та творчо¿ участ³ вс³х

член³в команди у процес³ планування. Проект-менеджер повинен ак-

тивно залучати член³в команди до обговорення питань ³ проблем, що

постають, анал³зувати та враховувати вс³ думки.

Проблеми розвитку команди. Проект-менеджер повинен пост³йно

стежити за зм³нами в робот³ команди. Част³ конфл³кти, зниження

³нтенсивност³, повторюван³сть помилок сигнал неблагополуччя в

команд³. Якщо проект-менеджер не може самост³йно виявити про-

блеми, необх³дно звернутися до спец³ал³ст³в у в³дд³л розвитку ф³рми.

Вони допоможуть виявити проблеми ³ сприятимуть ¿х розвязанню.

Ц³ спец³ал³сти можуть внести св³ж³ ³де¿ й перспективи як у розвиток

команди, так ³ у встановлення нормального психолог³чного кл³мату.

Безсумн³вно, л³дери мають концентрувати сво¿ зусилля на недопу-

щенн³ поставання проблем (особливо психолог³чних), спираючись на

власний досв³д ³ знання практично¿ психолог³¿ поводження людей.

Л³дер повинен ум³ти визначати потенц³йн³ причини деструктивних

конфл³кт³в, запоб³гати ¿х появ³, тому що на вир³шення конфл³кт³в

витрачаються час ³ нервова енерг³я учасник³в.

Сл³д розум³ти, що розвиток команди повязаний не т³льки з роз-

вязанням проблем субºктивного характеру. Необх³дн³ також зм³ни в

к³льк³сному та як³сному склад³ учасник³в у звязку з³ зб³льшенням або

зменшенням обсягу роб³т, появою нових вид³в роб³т, притягненням

³нших субп³дрядчик³в або постачальник³в тощо.

Створення сприятливого ³м³джу команди. Надзвичайно важливо

для проект-менеджера забезпечити необх³дне оточення для ефективно¿

189

роботи команди проекту. У пер³од становлення програми л³дер про-

екту повинен пост³йно допов³дати кер³вництву, як³ ресурси потр³бн³

для усп³шного старту. В³д в³дносин проект-менеджера з вищим кер³в-

ництвом ³ його здатност³ одержувати п³дтримку залежать дов³ра до

нього з боку член³в команди, популярн³сть та ³м³дж проекту. Проект-

менеджеру необх³дно систематично ³нформувати кер³вництво про ре-

зультати роботи для п³дтримки його ³нтересу й участ³ у проект³ та

сп³впрацювати з координац³йною групою проекту.

Координац³йна група проекту складаºться з³ старших кер³вник³в,

яких призначаº власник або вище кер³вництво орган³зац³¿. Ц³ кер³в-

ники сприяють усп³шному початку й завершенню проекту. Не кож-

ний проект потребуº створення тако¿ групи. Для окремих тип³в про-

ект³в достатньо мати одного старшого кер³вника. Координац³йна

група створюºться за одн³º¿ або к³лькох умов: проект може ³стотно

вплинути на функц³онування й економ³чне положення орган³зац³¿; в³н

потребуº великого обсягу ресурс³в орган³зац³¿ на подальший пер³од ³

зм³ни первинних метод³в роботи в п³дрозд³лах; з проектом повяза-

ний великий ризик комерц³йного, еколог³чного чи соц³ального ха-

рактеру.

Розглянемо основн³ напрямки роботи координац³йно¿ групи проекту.