Тема 5. Бізнес-процеси, що пов’язані зі споживачем. Опис бізнес процесів на етапі реалізації продукції: постачання; продаж; збут. Модель бізнес процесу «Продаж продукції» та процесу «Постачання». Ключові показники оцінки стану бізнес процесу «Продаж продукції» та бізнес процесу «Постачання». Моделювання ланцюжка бізнес-процесів «збут – постачання - торгівля». Критерії оцінки стану бізнес-процесів «збут – постачання - торгівля». Формування і управління інформаційними базами про стан бізнес процесів.

В данном параграфе приводится пример разработки основного процесса тор­говой компании, обеспечивающей потребителей товаром. Специфика работы та­кой компании состоит в том, что реальное движение товаров осуществляется по цепочке «производитель — перевозчик — клиент». Торговая компания не имеет своих складов. Основная задача этой компании — управление поставками.

На рис. 3.66—3.72 представлены схемы процесса управления поставками тор­говой компании. Конечно, в рамках данной модели представлены далеко не все существующие в такой организации процессы. Мы приводим здесь эти схемы для иллюстрации возможностей описания основного процесса. Схемы процесса построены в нотации ШЕР0.

На рис. 3.66 показана контекстная диаграмма процесса, где представлены ос­новные входы и выходы, причем достаточно укрупненно. При внимательном ана­лизе диафаммы можно обратить внимание на тот факт, что на ней не показаны потоки товара, которые поступают потребителю. Дело в том, что в данном случае рассматривается торговая компания, которая именно управляет поставками товара, а реальные потоки через нее не проходят. Такая ситуация становится в настоящее время все более актуальной в связи с развитием систем электронного бизнеса.

Деятельность торговой компании включают три процесса верхнего уровня: обеспечение потребителя информацией, товаром, услугами. Более подробно рассмотрим процесс обеспечения потребителя товаром (процесс А2, рис. 3.67).

Он включает в себя пять функций (процессов), причем только первая функ­ция анализируется самой торговой организацией. Все остальные функции вы­полняются производителем товара, перевозчиком, потребителем, банком. Глав­ной функцией на диафамме А2 является функция «Управлять обеспечением потребителя товаром». Показано, каким образом торговая компания управляет всей цепочкой движения товара. Фактически торговая компания берет на себя все задачи, связанные с выявлением потребностей клиента, планированием поставок, заказом товара, управлением процессом доставки товара, контролем ка­чества и т.д. Клиенту это выгодно, так как он имеет возможность сократить значительную часть своих расходов, связанную с закупками необходимых това­ров. Таким образом, в данном случае торговая компания переводит на себя транзакционное обслуживание клиента. На схеме процесса А2 обратите внима­ние на обратные связи по информации, позволяющие торговой компании иметь оперативную информацию для управления поставками.

На рис. 3.68 приведена диаграмма А21, которая состоит из четырех функций. Процесс А21 «Управлять обеспечением потребителя товаром» включает функ­ции по планированию поставок, собственно оперативное управление поставка­ми, анализ выполненных поставок и корректирование обслуживания.

На рис. 3.69 представлена схема процесса А211. Планирование работ основано на учете интересов и планов всех участников процесса, а не только клиента. В расчет принимаются плановые производственные возможности производителя товара, пла­ны перевозчика, требования клиента по поступлению продукции в заданные сроки.

Наиболее интересной, на наш взгляд, является диаграмма А212 (рис. 3.70). Процесс А212 включает шесть функций: «Обработать заявку потребителя», «Опе­ративно корректировать график отгрузок», «Разместить заказ на товар». «Конт­ролировать состояние заказа», «Контролировать состояние расчетов», «Управ­лять платежами». Работа основана на получении оперативной информации по движению товара и состоянию расчетов. Выходом процесса являются оператив­ные управляющие воздействия, информация для контрагентов, документация.

Процесс анализа поставки показан на рис. 3.71. Схема процесса А213 включа­ет: анализ удовлетворенности потребителя, поставщика, перевозчика, т.е. основ­ных участников процесса. Поскольку задача торговой компании состоит в макси­мальном удовлетворении потребностей клиентов, а клиентами являются, по сути. все участники процесса, такой анализ весьма важен. Кроме того, проводится анализ выполнения плана поставок в натуральном и стоимостном выражении. Далее владелец процесса и руководитель компании анализируют эффективность процесса в целом и данные удовлетворенности клиентов. Выходом процесса являются данные анализа.

На рис. 3.72 приведена схема процесса А214. На основе данных анализа процесса и удовлетворенности клиентов разрабатываются три комплекса ме­роприятий по улучшению процесса:

1. изменения регламентов (документов, регламентирующих выполнение процесса);

1. изменения в области персонала;

2. изменения в инфраструктуре (оборудование, программное обеспечение, среда и т.д.).

Следует отметить, что приведенная модель процесса торговой компании яв­ляется в некоторой степени упрощенной.

4.5.4. Показатели (данные) удовлетворенности клиента

Данные удовлетворенности клиента продукцией (услугами) организации мож­но получить двумя способами:

• анкетирование представителей клиента, потребителя или заказчика по специально созданным анкетам;

• анализ взаимоотношений с клиентами, потребителями и поставщиками на основании собственных данных (косвенная оценка удовлетворенности).

Анкетирование клиентов. Данные удовлетворенности клиентов проще всего получать анкетированием клиентов, заказчиков и конечных потребителей. Для этих целей рассылают анкету (см. пример 4.11). в которой просят ответить в какой-либо форме о степени удовлетворенности продукцией и взаимоотноше­ниями с организацией-поставщиком. При проведении опроса в анкету часто включают оценку значимости для клиента данного параметра.

Пример 4.11. Клиента просят оценить деятельность компании по традици­онной пятибалльной шкале:

5 — отлично. 4 — хорошо, 3 — удовлетворительно, 2 — плохо. 1 — очень плохо.

1. Восприятие компании в целом		Значимость оценки	Оценка
1.1. Имидж компании в целом
1.2. Деловая активность компании
1.3. Конструктивность и лояльность к клиенту
1.4. Оценка результатов сотрудничества
1.5. Оценка конкурентоспособности компании
2. Оценка удовлетворенности деятельностью компании		Значимость оценки	Оценка
2.1. Компетентность в области сотрудничества
2.2. Понимание целей клиента
2.3. Способность к достижению целей клиента
2.4. Удовлетворенность прошлыми поставками
2.5. Ожидаемая удовлетворенность будущими поставками
2.6. Значимость среди аналогичных поставщиков
3. Оценка удовлетворенности продукцией компании		Значимость оценки	Оценка
3.1. Удовлетворенность продуктом А
3.2. Удовлетворенность продуктом Б
4. Оценка удовлетворенности продуктом А		Значимость оценки	Оценка
4.1. Функциональность по сравнению с аналогами
4.2. Цена по сравнению с аналогами
4.3. Качество по сравнению с аналогами
4.4. Документальное (информационное) обеспечение
4.5. Послепродажное обслуживание
4.6. Показатели экологичности и безопасности
5. Оценка удовлетворенности продуктом Б	Значимость оценки		Оценка
5.1. Функциональность по сравнению с аналогами

Методы получения такой информации от клиентов разнообразны:

• рассылка анкет по почте, электронной почте ( Е-таП), факсу;

• заполнение анкет при телефонном опросе клиентов;

• проведение интервью с представителями руководства и клиента (при этом дополнительную информацию можно получить, если оценки работы ва­шей компании представителями руководства и клиента расходятся).

Способы обработки и анализа подобных анкет многократно рассматрива­лись в литературе, например, (2. 5|. Как показывает практика, на такие анке­ты отзывается не более 20—25% клиентов. Часто достоверность ответов неве­лика. Более подробно следует остановиться на косвенных оценках удовлетво­ренности клиента.

Косвенная оценка удовлетворенности клиентов. Несмотря на кажущуюся слож­ность этой оценки, зачастую она бывает более объективна, чем оценка методом анкетирования. Все основные данные для проведения такой оценки у организа­ции имеются и доступны для регулярной обработки.

Косвенно степень удовлетворенности клиента можно оценить по следую­щим показателям:

1. Рост объема продаж продукции (услуг). Этот показатель может колебаться около среднего значения, поэтому для его адекватной оценки лучше воспользо­ваться тренд-анализом или регрессионным анализом. Во многих отраслях спрос на продукцию носит сезонный характер, поэтому для адекватной оценки необ­ходимо учитывать фактор сезонности. Такой учет проводят двумя способами:

• сопоставлением — отношением величин объема продаж за отчетный пе­риод к величине объема продаж за аналогичный период прошлого года (коэффициент К. табл. 4.2). Например, отношение продаж за март отчет­ного года (2002) к продажам за март прошлого года (2001).

• сглаживанием — величиной суммарного объема продаж за последние 12 мес. включая отчетный, вне зависимости от фактора сезонности.

2. Длительность деловых связей. Этот показатель растет при стабильной ра­боте на рынке с постоянными клиентами и снижается, если компания теряет постоянных клиентов или часто обновляет их состав. С другой стороны, этот показатель совершенно непригоден в случае поставщика-монополиста и потребителя, связанного с ним. неразрывной технологической цепочкой (например, для оценки удовлетворенности металлургического комбината, связанного не­разрывной цепочкой с рудником или горно-обогатительным комбинатом). Этот показатель может меняться при увеличении или уменьшении общего числа кли­ентов (табл. 4.3).

Таблица 4.2 Сравнительная оценка объемов продаж за аналогичный период по годам

Период 2001 г. / 2002 г.	Объем продаж, тыс. р., 2001 г. / 2002 г.	К
Январь	11 988/38 996	3.3
Февраль	15 460/35 268	2.3
Март	24 092/53 752	2,2
Апрель	37 488/57 363	1.5

Таблица 4.3 Сравнительная оценка степени удовлетворенности клиентов

Время работы с клиентами, М6С.	Период	Объем продаж, тыс. р.	Число ПОСТОЯННЫХ клиентов	Длительность деловых связей, мес.	Уменьшение числа потребителей	Количество претензий от конечного потребителя
1	?	3	4	5	6	7
33	Сентябрь 2001 г.	29 060	26	858	-1	2
34	Октябрь 2001 г.	19 484	25	850	- 1	0
35	Ноябрь 2001 г.	26 352	24	840	-2	0
36	Декабрь 2001 г.	27 605	22	792	-9	2
37	Январь 2002 г.	38 996	13	481	-5	0
38	Февраль 2002 I.	35 268	11	418	0	0
39	Март 2002 г.	53 752	11	429	0	1

В первом столбце табл. 4.3 введено время работы организации с клиентами, во втором — отчетный месяц, в четвертом — количество клиентов, которые работают с данной организацией в течение установленного срока (для апреля 2002 г. — не менее 40 мес). Длительность деловых связей (пятый столбец) полу­чена умножением данных в первом столбце на данные в четвертом. При прове­дении анализа этих данных необходимо учитывать, что стало причиной сокра­щения числа постоянных клиентов. Если данные табл. 4.2 и табл. 4.3 относятся к одной организации, то изменение числа постоянных клиентов может быть связано с ее развитием и укрупнением, так как объем продаж за отчетный пери­од 2002 г. выше, чем за аналогичный период прошлого года. Поэтому нельзя рассматривать данные этих таблиц в отрыве друг от друга.

3. Число (процент) постоянных клиентов. Введение этого показателя потре­бует определения, кого считать постоянными клиентами компании, ка­кой срок сотрудничества можно принять за критерий постоянства. Для молодых компаний с быстрым оборотом средств такой срок может быть равен 1—2 года. Для компаний с длительной историей срок может дости­гать 10—15 лет и т. д.

4. Количество претензий, рекламаций, жалоб, замечаний. Наличие учета пре­тензий и рекламаций является одним из обязательных условий в органи­зации. которая стремится достичь успеха. Очень часто клиент перед зак­лючением крупного или важного контракта проверяет, проводится ли такой учет и работа по устранению причин рекламаций. При этом про­водить аудит организации могут специалисты организации-клиента или третья сторона — уполномоченный орган, которому доверяет клиент.

5. Число (процент) клиентов, «потерянных» за период времени. Данный пока­затель не всегда отражает реальную картину улучшения или ухудшения общего успеха организации, так как, пользуясь методами СКМ (Сизют Ке1а1юп$Ыр Мапа^етет), организация может осознанно сокращать чис­ло клиентов, отказываясь от невыгодных.

6. Доля рынка по продукту (услуге). Измеряется, как правило, в процентах от общей емкости сегмента рынка. Показатель позволяет организации оценить свое положение в данном сегменте рынка. При анализе следует учитывать, что изменение общей емкости сегмента рынка, с одной сто­роны, может сильно влиять на значение этого показателя, но, с другой стороны, дает руководителю пищу для размышлений на тему о необходи­мости преобразований — расширения производства или переход на вы­пуск другого продукта.

7. Число «имиджевых клиентов». Показатель используется не очень часто. В основном при оценке деятельности всей организации или служб мар­кетинга и сбыта. Измеряется числом клиентов, которые повышают имидж организации, и упоминание о них является для организации хо­рошей рекламой. В дореволюционной России, например, существовало почетное звание «Поставщик Императорского двора». Сегодня компании гордятся своими поставками для таких корпораций, как «Тойота», «Сони», «Мерседес», «Джонсон&Джонсон» и др.

Для облегчения анализа данных лучше всего их представлять в графическом виде. На рис. 4.17 - 4.20 приведены диафаммы. характеризующие степень удов­летворенности клиентов. Показатели получены косвенным путем.

На диафамме отчетливо виден сезонный характер продаж продукции дан­ной организации. За период наблюдений (17 мес.) наблюдается уменьшение

Рис. 4.17. Диаграмма роста объемов продаж по сравнению с аналогичным месяцем предыдущего года.

роста в шесть раз. В целом тенденция роста положительная, так как каждое последующее значение сравнивается с уже возросшим предыдущим.

Диаграммы (рис. 4.17 и 4.20) построены с использованием М5 Ехсе1 2000. Кроме ломаной линии показателя, на диаграммы нанесена линия тренда, кото­рая сглаживает острые пики и помогает оценить тенденцию в изменении пока­зателя. В данном случае для сглаживания использован полином 6-й степени. При использовании полиномиального сглаживания необходимо принимать во внимание, что на краях диапазона линия тренда может быть аппроксимирована по одной крайней точке и иметь резкие выбросы и перегибы.

На диаграмме (рис. 4.20) показана результирующая кривая, составленная из отдельных показателей с использованием их весовых коэффициентов. Обычно для установления весовых коэффициентов используется метод экспертных оце­нок. В данном случае для вычисления показателя удовлетворенности клиента работой компании эксперты компании установили следующие весовые коэф­фициенты (табл. 4.4):

Таблица 4.4 Весовые коэффициенты для вычисления показателя удовлетворенное!и

внешнего клиента компании

Показатель	Приоритет	Весовой коэффициент, %
Объем продаж	1	55
Число постоянных клиентов	3	55
Длительность деловых связей	4	10

Рис. 4.20. Диаграмма удовлетворенности внешнего клиента, полученная путем агрегирования отдельных показателей с их весовыми коэффициентами.

При проведении анализа данных удовлетворенности клиента следует обратить внимание на то, что для рассматриваемой компании они носят выраженный се­зонный характер. Высокие показатели на начальном участке кривой за январь-февраль 2000 г. обусловлены тем, что сравнение на начальном этапе с предыду­щими месяцами не проводилось, поэтому принимать во внимание можно толь­ко отрезок с марта 2000 г. по апрель 2001 г.

Тема 6. Вимоги до процесу планування (P-D-C-A). Логічні зв’язки між складовими організації «фінанси – відносини із споживачами - внутрішні бізнес-процеси - персонал». Модель збалансованих показників оцінки ефективності бізнесу. Р.Нортона і Д.Каплана.