4. Виды стимулов и требования к системе стимулирования.

Различают четыре основные вида стимулов:

1. Принуждение. В демократическом обществе на предприятиях используют административные методы принуждения: замечание, выговор, перевод на другую должность, строгий выговор, перенос отпуска, увольнение с работы.

2. Материальное поощрение. Сюда относят стимулы в материально-вещественной форме: заработная плата и тарифные ставки, вознаграждение за результаты, премии из дохода или прибыли, компенсации, путевки, кредиты на покупку автомобиля или мебели, ссуды на строительство жилья и др.

3. Моральное поощрение. Стимулы, направленные на удовлетворение духовных и нравственных потребностей человека: благодарности, публикации в прессе, правительственные награды и др.

4. Самоутверждение. Внутренние движущие силы человека, побуждающие его к достижению поставленных целей без прямого внешнего поощрения (написание диссертации, публикация книги, авторское изобретение, съемка фильма и др.). Это самый сильный стимул из известных в природе, однако, он проявляется только у наиболее развитых членов общества.

Существует ряд требований, на которые следует ориентироваться при создании системы стимулирования:

1. объективность: размер вознаграждения сотрудника должен определяться на основе объективной оценки результатов его труда;

2. предсказуемость: сотрудник должен знать, какое вознаграждение он получит в зависимости от результатов своего труда;

3. адекватность: вознаграждение должно быть адекватно трудовому вкладу сотрудника в результат деятельности всей компании, его опыту и уровню квалификации;

4. своевременность: вознаграждение должно следовать за достижением результата как можно быстрее (если не в форме прямого вознаграждения, то хотя бы в виде учета для последующего вознаграждения);

5. значимость: вознаграждение должно быть для сотрудника значимым;

6. справедливость: правила определения вознаграждения должны быть понятны каждому сотруднику организации, быть справедливыми, в том числе с его точки зрения.

5. Конфликты в системе управления персоналом: виды, формы и методы преодоления конфликтов.

Любой коллектив представляет собой объединение людей с различным уровнем профессиональной подготовки, личностными характеристиками, взглядами на жизнь. В процессе их взаимодействия возникают различные противоречия, которые и называют конфликтами. Объект конфликта — материальный предмет или социальная реальность, обладающие свойствами неделимости. предмет конфликта — противоречие или внутренняя причина, в роли которой могут выступать: проблема власти, обладание цен­ностями, угроза достоинству или престижу.

Конфликты появились с момента существования человечества. Долгое время конфликту присваивалось только негативное значе­ние, но на современном этапе становится ясно, что для нормаль­ного развития коллектива и человечества конфликты просто необ­ходимы. Конфликты могут быть не только деструктивными, но и конструктивными, что способствует улучшению условий труда и управленческих технологий. Конфликты являются естественным, неизбежным и необходимым явлением, так как представляют со­бой одно из проявлений закона единства и борьбы противополож­ностей. Значимость данного явления видна даже в том, что во вто­рой половине XX в. выделилась особая область знания — конфликтология.

Конфликт — столкновение противоположно направленных це­лей, интересов, позиций, мнений или взглядов двух или более лю­дей. Видов конфликтов много, их можно классифицировать, на­пример, по факторам. Так, по направленности конфликты делят­ся на горизонтальные (в них не задействованы люди, находящиеся в подчинении друг у друга), вертикальные (между руководителями и подчиненными) и смешанные (между руководителем и подчинен­ными, не находящимися в прямом соподчинении).

Еще одна типология конфликтов представлена на рис. 12.1 .

Рис. 12.1. Типология конфликтов

По источникам возникновения. Конфликты бывают объективно обусловленными. Это те конфликты, которые связаны с объектив­ными причинами и не зависят от взаимоотношений работников (нечеткое разделение труда и ответственности, социальная напря­женность и т.д.). Субъективно обусловленные конфликты связаны с личностными особенностями конфликтующих и с ситуациями, которые препятствуют выполнению желаний и удовлетворению Интересов людей.

По природе возникновения. Можно выделить социальные кон­фликты — наивысшую стадию социальных противоречий в системе отношения социальных групп. Организационные конфликты —

неправильное регламентирование деятельности личности (долж­ностных инструкций, структур управления). Эмоциональные конфликты — неудовлетворение интересов отдельной личности, столкновение с окружающими (зависть, враждебность, антипатии). Иногда очень сложно внешне определить мотивацию такого кон­фликта.

По длительности протекания конфликты бывают кратковре­менными. Они возникают вследствие недопонимания или ошибок; обычно их быстро осознают и разрешают. Затяжные конфликты часто связаны с нравственно-психологическими травмами. Дли­тельность таких конфликтов зависит от черт конфликтующих лю­дей и от предмета конфликта.

По направлению воздействия конфликты бывают вертикальны­ми. В них участвуют люди, находящиеся на разных социальных уровнях: начальник — подчиненный, департамент — учреждение и т.д. Конфликтующие стороны изначально имеют неравный объ­ем власти. В горизонтальном конфликте стороны обладают равным объемом власти, стоят на одной иерархической ступени (началь­ники отделов, поставщики между собой и т.д.).

По степени выраженности конфликты бывают открытыми (им­пульсными) — это прямое столкновение сторон, оно проявляется в спорах, криках, драках и т.д. Регулирование таких конфликтов бу­дет зависеть от уровня их проявления и от самой ситуации. Меры могут быть и правовыми, и социальными, и даже международны­ми. Скрытые конфликты (латентные) не имеют ярко выраженной формы, протекают скрыто, но косвенно воздействуют на противоположную сторону. Чаще всего это происходит тогда, когда невоз­можно открыто разрешить конфликт (разница в социальном по­ложении сторон: начальник — подчиненный, возникает опасение и даже страх за свое благополучие). Меры регулирования в данном случае зависят от личности, уровня ее воспитания, морально-эти­ческих принципов. Наличие объекта и оппонента создает конфлик­тную ситуацию. Но не всегда конфликтная ситуация провоцирует конфликт. Если нет инцидента, то можно говорить о потенциальном конфликте.

Масштаб конфликта (по числу участников) может быть неболь­шим. Так, внутриличностный конфликт состоит в столкновении противоположно направленных, но равных по силе мотивов, по­требностей и интересов внутри личности — одного человека. Он может возникать из-за несоответствия внешних требований и внут­ренних ценностей и потребностей личности. Межличностные кон­фликты возникают из-за притязаний на ограниченные ресурсы. Межгрупповые конфликты возникают внутри одной группы или между группами. Например, между формальной и неформальной группами. Конфликт между личностью и группой — противоречия, которые возникают между требованиями личности и сложивши­мися в группе нормами. Также может возникнуть конфликт между руководителем и работниками по разным взглядам на систему управления.

По способу разрешения конфликты бывают антагонистически­ми. Они разрешаются путем принуждения всех участников, кроме одного, отказаться от любых притязаний. Компромиссные кон­фликты разрешаются путем взаимного соглашения конфликтую­щих сторон.

Существует много различных мнений по поводу пользы или вреда конфликтных ситуаций. Конфликты — чрезвычайно слож­ное и противоречивое явление, которое нельзя определить одно­значно. Конфликты могут играть как отрицательную, так и поло­жительную роль. При всех плюсах и минусах конфликты неизбеж­ны. Рассмотрим внимательно позитивные и негативные функции конфликтов.

Позитивные функции конфликта:

¹ помогает выявить проблему и рассмотреть ее с различных точек зрения;

• снимает напряжение между участниками конфликта;

• дает возможность лучше узнать свойства оппонента;

направляет отношения в новое русло;

• стимулирует изменения и развитие;

• растет сплоченность единомышленников;

• стимулирует творческую активность.

Негативные функции конфликта:

• вызывает сильное эмоциональное напряжение;

• повышает нервозности, создает стрессы;

• происходят увольнения работников;

• снижает уровень сотрудничества и взаимопонимания;

• наносит ущерб работе;

• создает убеждение, что «победа» важнее решения конфликта по сути.

Важно, что вследствие конфликта у руководителя возникает возможность получить более полное представление о конфликту­ющих сторонах; образуются новые группы единомышленников. Конфликт способствует поиску новых путей развития коллекти­ва.

Для правильного понимания и разрешения конфликтных си­туаций необходимо понять причины возникновения конфликтов. Вот некоторые из них:

• каждая организация, даже самая крупная, испытывает дефицит в некоторых видах ресурсов, поэтому при перераспределении этих видов ресурсов может возникать конфликтная ситуация;

• наличие различных целей у различных отделов в зависимости от вида их деятельности;

• отсутствие или неполная, неточная, недостоверная информация;

• несхожесть темпераментов, типов характеров, психологических типов личности;

• обманутые надежды.

Раньше использовался термин «разрешение» конфликта, но после длительных исследований и выделения положительных ас­пектов конфликтов более правильным был признан термин «управ­ление» конфликтом. Для управления конфликтными ситуациями используют две группы методов — структурные и межличност­ные.

Структурные методы

Четкая формулировка и разъяснение требований к работе. Каж­дый работник должен знать свой аспект выполняемой работы, свои права и обязанности, меру ответственности. Для этого создаются

должностные инструкции и другая регламентирующая документа­ция.

Создание системы поощрений. Установка критериев эффектив­ности для поощрения только конструктивной формы работы.

Направления усилия коллектива для решения общих целей, а не яичных.

Грамотная разработка организационной структуры управления. Следует увязать цели различных отделов для достижения общей цели.

Межличностные способы

Игнорирование конфликта. Стремление отложить его решение на неопределенный срок. Это возможно, если конфликт не явля­ется значимым и может сам разрешиться спустя некоторое время.

При значительной потере собственных интересов можно попы­таться сгладить ситуацию. Это может произойти, когда самое глав­ное — сохранить хорошее отношение с оппонентом, а суть кон­фликта незначительная.

При активном отстаивании своих интересов можно использо­вать принуждение. Чаще этот способ применяет руководитель, так как ему приходится отстаивать интересы организации на разных уровнях. Однако этот способ может подавлять инициативу работ­ников.

Позволяет достаточно быстро и безболезненно разрешить кон­фликт поиск компромиссного решения. Здесь учитывается мнение всех сторон, открытое обсуждение, поиск решения. В управленче­ских решениях это наиболее правильный подход, но надо помнить, что впоследствии могут возникнуть недовольства «половинчатым решением».

Удовлетворение интересов всех сторон путем сотрудничества. Анализ разногласий, поиск путей приемлемого выхода для всех сторон.

В зависимости от ситуации необходимо пользоваться различ­ными способами урегулирования конфликтов. Поиск путей при­емлемого решения конфликта, т.е. сотрудничество, должно быть основным. Процесс управления конфликтами зависит от многих Факторов: мотивы, потребности индивидов, личное мнение, сте­реотипы, предрассудки — все это способно помешать разрешению Конфликта. Поиском решения занимаются различные службы — от Руководства предприятием до милиции и суда.

Когда возникают конфликты между подчиненными, руководи­телю часто приходится выступать в роли «третейского судьи». Ру- ководитель вызывает к себе конфликтующие стороны и проводи с ними беседы. В этом случае уместно говорить о прямых и косвен ных методах управления конфликтами.

Прямые методы

В беседе каждому предлагается изложить суть конфликта и его претензии. Следует пресекать любую попытку очернить оппонен­та.

Дать высказаться обоим участникам конфликта, пресекая эмо­циональные всплески.

Предложить высказать претензии конфликтующих сторон в присутствии всей группы работников. Решение принимается груп­пой.

Если различные методы не приводят к разрешению конфликта то руководитель может применить санкции — от повторных заме­чаний вплоть до кадровых перемещений. Вполне допустимы и косвенные методы: В ходе индивидуальной беседы руководитель дает возможность «выплеснуть» эмоции. Вследствие этого происходит смена отри­цательных эмоций на положительные.

Участник конфликта ощущает себя «пострадавшей» стороной. С эмоциональным страданием нужно считаться. Лучше всего под­ходит тактичный комплимент («Вас все считают таким умным че­ловеком. Из двух спорящих сторон прав тот, кто умнее» и т.д.). Это должен быть комплимент, а не лесть.

Руководитель играет роль «авторитетного третьего». Конфлик­тующим сторонам трудно принять положительные суждения оп­понента о себе, руководитель должен стать таким передаточным звеном.

Необходимо помнить, что косвенные методы хорошо работают на фоне общей трудовой деятельности (включая и конфликтую­щих). Если преобладает атмосфера безответственности и разобщения, то эти методы могут способствовать нарастанию и углублению конфликтов. При разрешении конфликтных ситуаций необходимо помнить о необходимости соблюдать определенные правила пове­дения и о выдержке:

1. следует настроиться на позитивный лад и стремление разрешить конфликт. Постарайтесь настроить себя на положительное отношение к оппоненту;

2. сдерживайте эмоции. Спокойно и рационально старайтесь найти выход из конфликтной ситуации;

3. помните, что, только «выпустив пар» оппонент способен выкушать доводы. Дайте ему эту возможность;

4. вовлекайте оппонента в диалог. Задавайте вопросы типа «а как вы думаете?», «что вы можете предложить?», «я вас правильно понял?», «вы хотели сказать..?» и т.д.;

5. не переходите на выяснение личных отношений. Пресекайте высказывания типа «а ты сам(а) то...» или «а у тебя дома ...». Такое поведение приведет к деструктивным действиям;

6. при решении спорных вопросов нельзя ссылаться на авторитеты со словами: «А вот Н.Н. сказал, и иначе быть не может...» Любой человек может ошибаться. Вы можете сообщить, что разделяете мнение данного специалиста;

7. если конфликтная ситуация зашла в тупик, постарайтесь вернуться к исходной точке, где ваши мнения совпадали. Если решения не возникает, а конфликт переходит в скандал, замолчите первым.

Эти приемы помогут вам правильно и наименее болезненно разрешить конфликты и создать благоприятный климат в коллек­тиве.