Библиографический список (основной)

1. Кулагин О. А. Принятие решений в организациях: Учеб. пособие.— СПб.: Издательский дом «Сентябрь», 2001.—С. 29-86.

2. Литвак Б. Г. Разработка управленческого решения: Учебник / Б. Г. Литвак; Академия народного хозяйст­ва.—М.: Дело, 2001.—392 с.—С. 68-85, 166-241.

3. Смирнов Э. А. Разработка управленческих решений: Учебник для вузов / Э. А. Смирнов.— М.: ЮНИТИ, 2000.—С. 58-102.

4. Спицнадель В. Н. Теория и практика принятия оптимальных решений.— СПб.: Издательский дом «Бизнес пресса», 2002.— С. 135-187.

(Дополнительный)

1. Исследования по общей теории систем: Сборник переводов.— М.: Прогресс, 1966.— 520 с.

2. Коротков Э. М. Концепция менеджмента.— М.: ИКК «ДеКа», 1996.— 349 с.

3. Мескон М. Основы менеджмента / М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури.— М.: Дело, 1992.— 701 с.

4. Фатхутдинов Р. А. Стратегический маркетинг: Учебник.— М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2000.— С. 434-478.

Раздел 2. Технологии разработки и принятия решений Тема 2.1. Анализ проблем и проблемных ситуаций

1. Анализ и диагностика проблемной ситуации как исходный пункт процесса разработки решения.

2. Неопределенность как важнейшая характеристика проблемной ситуации.

3. Методы анализа и диагностики проблемной ситуации.

1. Анализ и диагностика проблемной ситуации как исходный пункт процесса разработки решения

Предложенная в предыдущей теме последовательность этапов разработки решений в целом реа­лизует ситуационный подход. Именно поэтому исследование проблемы и проблемной ситуации яв­ляется первым этапом этого процесса. Существуют различные технологии и методики анализа про­блемной ситуации.

Б. Г. Литвак выделяет следующие этапы анализа проблем:

— предвидение проблем;

— выявление проблем;

— диагностика;

— систематизация и классификация проблемы.⁹

О. А. Кулагин выделяет два основных этапа:

— выявление проблемы,

— диагноз проблемы.¹⁰

На первом этапе выявления проблемы важно определить класс проблемы. Кулагин предлагает следующую классификацию проблем: он выделяет проблемы функционирования организаций, за­ключающиеся в несоответствии фактических результатов деятельности требуемым, и проблемы раз­вития, означающие расхождение между действительным и возможным при неизвестных способах преодоления этого расхождения. Эти проблемы возникают, если фактически результаты, хотя и по­зволяют достигать поставленных целей, ниже, чем потенциально возможные.

Далее на этапе выявления проблемы происходят определение и фиксация симптомов проблемы. Понятие симптома означает некоторый признак, который указывает на появление проблемы и пони­мается как отклонение реальных оценок от стандартов. Определение симптомов позволяет устано­вить наличие проблемы, но не отвечает на вопрос о причинах ее возникновения.

На фазе диагноза устанавливаются причины возникновения проблемы. Эти причины следует ис­кать среди факторов, которые влияют на эффективность операций в этой организации. Кулагин гово­рит о трех основных группах факторов:

— качество ресурсов,

— способы их применения,

— условия их применения.

Сбор полезной и достоверной информации о значениях этих факторов и составляет сущность процесса диагноза проблемы. Эта информация требуется для того, чтобы установить конкретный пе­речень факторов, послуживших причиной появления проблемы, и выделить среди них управляемые факторы.

А. В. Шевырев предлагает схему структуры проблемы, которая может служить основой техноло­гии ее анализа (рис.7)¹¹.

Рис. 7. Структура проблемы

В. С. Юкаева выделяет следующие этапы продумывания проблемы:

1. Разделение проблемы на части.

2. Выделение основных и второстепенных характеристик проблемы.

3. Установление причинно-следственных связей по всем возможным вариантам решения проблемы.

4. Прогнозирование и анализ требуемых действий.

5. Разработка рекомендаций к действиям.

Графически этапы анализа выглядят следующим образом (рис. 8).

Рис. 8. Этапы анализа проблемы

Согласно В. С. Юкаевой, руководитель, рассматривая возникшую проблему, должен:

— определить круг лиц, способных разработать и реализовать способы ее решения и получения по­ложительного исхода;

— установить срок разрешения проблемной ситуации;

— оценить и утвердить способы действия;

— обеспечить выделение требуемых средств решения проблемы (трудовых, материальных, финан­совых);

—- выявить внутренние элементы проблемы, установить степень их влияния на решение проблемы.

Наглядное изображение анализа содержания проблемы представлено на рис. 9.

Рис. 9. Этапы анализа содержания проблемы.

В качестве важного этапа анализа Юкаева¹² рассматривает структуризацию причин ее появления: установления причинно-следственные связей. При этом может выявиться иерархия причин, вызвавших конкретную проблему в организации (первого, второго и т. д. уровней), которая может быть представлена на рис. 10. I

Рис. 10. Структуризация причин появления проблемы

Л. Планкетт и Г. Хейл предлагают методику причинно-следственного анализа. Эта методика включает следующие шаги¹³:

1. Формулирование проблемы: выявление объекта, подразделения или человека, создающего трудности, выявление следствий, которые необходимо устранить.

2. Описание проблемы. Это описание рекомендуется производить в виде ответов на вопросы:

что? (каков дефект и на каком объекте он замечен?),

где? (где территориально находится объект с замеченным дефектом?),

когда? (в какое календарное время и на каком этапе жизненного цикла объекта был замечен дефект?),

насколько? (какая часть объекта дефектна и какова тенденция?)

3. Выявление различий, вызывающих проблему. Необходимо сравнить области, затронутые и не затронутые изменениями.

Допустим А и Б — это сходные машины. Можно предположить, что они должны работать одина­ково. Поскольку в одной (А) из них обнаружен дефект, а другой (Б) — нет, можно предположить, что:

— произошла какая-то модификация в А,

— одно и то же изменение коснулось как А, так и Б, но на Б это не отразилось. Это может быть объ­яснено тем, что в конструкции А была какая-то особенность, которая отличала ее от А.

4. Выявление изменений, соответствующих различным состояниям объекта.

5. Выявление вероятных причин. Обнаруженные изменения в объекте сопоставляются с различ­ными состояниями объекта. Причину проблемы можно выявить, ответив на вопрос «Каким образом данное изменение само в сочетании с каким-либо различием могло создать данную проблему?»

Например, если вы стали слышать шум при работе двигателя в машине после смены двигателя, то ключевым изменением является изменение двигателя. Надо исследовать это изменение на предмет возможных причин.

6. Проверка наиболее вероятных причин. Процесс проверки заключается в том, чтобы каждую из возможных причин соединить с каждой единицей информации в определении проблемы.

7. Подтверждение наиболее вероятной причины. Это подтверждение заключается в устранении действия данной причины и проверке состояния объекта.

Обобщив все технологии анализа проблем, можно выделить следующие важнейшие этапы:

Первый этан — предвидение проблемы.

Заметим, что предвидение проблем является базовой процедурой преактивного управления —

управления, основанного на прогнозе.

Предвидение проблем предполагает анализ тенденций изменения внешней и внутренней среды организации, уже достигнутых и планируемых результатов деятельности организации.

Большое внимание при этом должно уделяться анализу слабых и сильных сторон, возможным опасностям и перспективам, которые исходят от внешней среды.

Такой анализ обязателен при разработке проектов и перспективных планов развития организации, широко используется при планировании и называется SWOT-анализом — по начальным буквам его основных составляющих (табл. 4).

Таблица 4. SWOT-анализ

Внутренняя среда органи­зации	Сильные стороны	Слабые стороны
Внешняя сре­да организа­ции	Возможности	Угрозы

Для более четкого представления проблем, с которыми придется столкнуться организации в бу­дущем, необходимо использовать аппарат прогнозирования, и прежде всего экспертного прогнозиро­вания. Полезна разработка наиболее вероятных сценариев развития организации, а также внешних и внутренних условий ее функционирования.

Проблемы, которые следует ожидать, необходимо проранжировать по степени важности, обращая внимание на наиболее важные из них.

К числу внешних могут быть отнесены проблемы, возникающие в связи с развитием междуна­родного сотрудничества, с изменением курса валюты и ситуации на рынке ценных бумаг, с введени­ем новых таможенных пошлин и т. д.

К числу внутренних проблем относятся проблемы обеспечения функциональных подразделений предприятия необходимыми ресурсами, желательный уровень рентабельности производства и т. д.

Второй этап — выявление проблемы, основанное на фиксации симптомов.

Для того чтобы выявление проблемы происходило, и происходило своевременно, необходимы функционирование системы обратной связи, задание симптомов значимых проблем и создание сис­темы слежения за появлением и динамикой этих симптомов.

К типичным симптомам функционирования коммерческих организаций относятся низкие значе­ния прибыли, объема продаж, качества товаров, высокие издержки и текучесть кадров.

Выявление проблемы может проводиться пассивными и активными методами. К пассивным ме­тодам относятся методы, связанные с анализом поступающей информации или информации, непо­средственно относящейся к области функционирования организации и полученной из внешних ис­точников: из аналитических отчетов, прессы, банка данных.

К числу активных методов относятся: получение информации экспертными методами, через сис­тему специально организованного мониторинга, опросы населения, потребителей продукции или ус­луг.

Здесь же необходима отбраковка недостаточно содержательной или недостоверной информации.

Выявленные проблемы также должны быть проранжированы по важности.

Третий этап — анализ информации о проблеме.

На этом этапе необходим поиск возможных аналогов, отнесение проблемы к определенному классу, определение отличий от эталонной ситуации. Производится подготовка аналитического отчета.

Четвертый этап — диагностика проблемы, т. е выявление факторов проблемной ситуации и выявление причин возникновения проблемы.

Причины следует искать среди факторов, которые влияют на эффективность операций в этой ор­ганизации. В их числе — качество ресурсов, способы и условия их применения. Сбор полезной и достоверной информации о значениях этих факторов и составляет сущность процесса диагноза про­блемы.

Например, причиной снижения объема производства могут быть устаревшее оборудование (каче­ство ресурсов), нерациональная организация процесса производства (способы применения ресурсов), низкая надежность поставщиков (условия применения ресурсов).

Далее из перечня значимых факторов выделяются управляемые переменные. Можно провести классификацию факторов проблемной ситуации: разделение факторов на внутренние и внешние, управляемые и неуправляемые. Данное различение можно сделать, используя классификационную матрицу, представленную в табл. 5.

Таблица 5. МАТРИЦА КЛАССИФИКАЦИИ ФАКТОРОВ ПРОБЛЕМНОЙ СИТУАЦИИ

	Управляемые факторы	Неуправляемые факторы
Внешние фак­торы
Внутренние факторы

Этот перечень будет служить основой для выработки альтернатив решения.

В качестве технологии поиска причин может быть использована методика Л. Планкетта, Г. Хейла.

После выявления причин появления проблемы целесообразно построить иерархию причин.