3. Принятие решений в стратегическом управлении и ситуационном подходе

Принятие решений в стратегическом управлении⁷

Стратегические решения, принимаемые в организации,— это решения, определяющие долго­временную перспективу ее развития, стратегические решения принимаются в рамках стратегического управления.

Стратегическое управление — это не только фиксация желаемого состояния организации в буду­щем, но прежде всего обеспечение возможности принятия эффективных стратегических решений се­годня, нацеленных на достижение желаемого состояния организации в будущем.

Стратегия — это совокупность, в которую входят:

— долговременные цели, определяющие деятельность организации (стратегические цели);

— технологии, с помощью которых реализуется достижение стратегических целей;

— ресурсы, которые будут использованы при достижении стратегических целей:

— система управления, обеспечивающая достижение стратегических целей, в том числе люди как основная составляющая часть системы управления.

Элементы стратегического управления использовались в практической деятельности людей с древнейших времен. Так, в античности под стратегией понималось искусство разворачивания войск к бою, элементы стратегического управления использовались при постройке крупных сооружений, при борьбе за власть и т. п. Развитие стратегического управления в современном смысле слова началось вместе с развитием науки управления.

В истории экономического развития передовых стран США и Европы можно выделить три этапа, в соответствии с которыми менялась и стратегия управления.

Так. в США первый этап (с 80-х годов XIX в. по 30-е годы XX в.), называемый эпохой массового производства, характеризовался резким ростом объемов и формированием инфраструктуры массово­го производства, обеспечивающего этот рост.

С точки зрения стратегического управления характерен подход Г. Форда, который наладил в ог­ромных объемах производство однотипных автомобилей модели «Т», впервые реализовав идею кон­вейера.

Рынок характеризовало практическое отсутствие предложения. Поэтому, как правило, все, что производилось и удовлетворяло потребительский спрос, находило сбыт. Этот период характеризо­вался высокой степенью предсказуемости динамики развития. Основой технологий стратегического управления было долгосрочное планирование.

Второй период — эпоха массового сбыта. Стратегическое управление на этом этапе усложняет­ся, в нем появляются элементы маркетинга. Рынок сбыта становится менее предсказуемым. Основой стратегического управления остается долгосрочное планирование с элементами маркетинга, учета неопределенности и использования развивающихся методов исследования операций. В качестве внутрифирменной стратегии используется идея делегирования полномочий.

К числу создателей стратегии массового спроса можно отнести основного конкурента фирмы «Форд» — автомобильную фирму «Дженерал моторе», руководство которой в лице А.П. Слоуна-младшего осознало необходимость большей ориентации на потребителя, целесообразность диверсифи­кации производства и организовало выпуск часто изменяющихся моделей различного цвета и стиля.

Третий этап, который начался в 50-е годы и продолжается сейчас, носит название постиндуст­риального. Он характеризуется возросшей сложностью ситуаций и отсутствием четко выраженных закономерностей, определяющих его. Рынок характеризуется наличием острой конкуренции, обшир­ным и разнообразным предложением товаров и услуг и высокими запросами потребителя. На этом этапе развития экономических отношений важным становится не столько создание новых предпри­ятий и фирм, сколько возросшее значение уровня и качества управления, включающее в себя страте­гический и оперативный маркетинг. Революционную роль в совершенствовании технологий управле­ния, в том числе стратегического, сыграло появление современных компьютерных технологий, раз­нообразных систем поддержки принятия решений, интегрированных систем управления предприяти­ем, автоматизированных расчетов экономической эффективности проектов. Именно на этом этапе особую значимость приобретает стратегическое управление, которое ориентирует производство на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организа­ции, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преиму­ществ, что в результате позволяет организации выживать и достигать своей цели в долгосрочной пер­спективе.

Э. М. Коротков выделяет следующие этапы процесса стратегического управления⁸ (рис. 4).

Рис. 4. Основные этапы процесса стратегического управления

Данные этапы являются укрупненным представлением о процессе выработки и реализации стра­тегических решений.

Принципы стратегического управления

Э. М. Коротков формулирует основные принципы современного стратегического управления:

1. Принцип научно-аналитического предвидения и разработки стратегии. Он предполагает разра­ботку стратегии на основе научно-обоснованного прогноза, сценариев развития организации, на базе тщательного анализа основных факторов развития организации, наиболее вероятных тенденций их изменений.

2. Принцип учета и согласования внешних и внутренних факторов развития организации.

3. Принцип соответствия стратегии и тактики управления организацией.

4. Принцип приоритетности человеческого фактора.

5. Принцип определенности стратегии и организации стратегического контроля.

6. Принцип соответствия стратегии организации имеющимся ресурсам. При этом под ресурсами понимаются не только сырье, материалы, комплектующие, энергия, но и персонал, информация, де­ловые партнеры, имидж и т. д.

7. Принцип соответствия стратегии организации имеющимся технологиям.

Технологии разработки стратегических решений

По своей общей логике технологии разработки стратегических решений совпадают со структурой процесса разработки управленческих решений вообще. Однако при разработке стратегического ре­шения необходимо особо обратить внимание на исследование ряда вопросов:

1. Выявление стратегических интересов лиц, принимающих решение о создании или изменении стратегии организации. Важно при этом различить провозглашаемые и глубинные интересы. Их можно выявить, например, с использованием метода «мозговой атаки». Необходимо произвести оценку сравнительной важности глубинных интересов всех разработчиков стратегии. Важно, чтобы эти интересы в значительной степени совпадали.

2. Параллельно с выявлением собственных потребностей необходимо произвести анализ и прогноз внутренней и внешней среды организации. Во внешней среде выделяют макроокружение (состоя­ние экономики, права, политических процессов, природная среда и ресурсы, социальные и культур­ные условия), непосредственное окружение (потребители, поставщики, непосредственные конкурен­ты, рынок сбыта, рынок труда) и внутренняя среда (персонал организации, производство, финансы, маркетинг, организационная культура). При анализе внешней среды производится выявление силь­ных и слабых сторон организации, угрозы и возможности, предоставляемых внешней средой (SWOT-анализ)

3. Определение ожидаемых основных результатов деятельности организации. При этом необхо­димо определить ожидаемые даты получения результата, вероятность их получения и их сравнитель­ную важность.

4. Определение технологий, которыми эти результаты могут быть достигнуты.

5. Представление информации о ресурсах, необходимых для достижения ожидаемого результата. При этом необходимо сопоставить ожидаемые результаты, используемые технологии, необходимые виды ресурсов и необходимые объемы ресурсов.

6. Определить цели стратегического управления, сопоставив ожидаемые результаты, организа­ционные структуры и руководителей, которым делегируются определенные полномочия. Необходи­мо также определить приоритеты реализации целей, выявить существующие риски, альтернативные цели.

Классификация стратегий

По характеру изменений, происходящих в деятельности организации, стратегии подразделя­ются на стратегии ограниченного роста, роста сокращения и их сочетания (Мескон и др.).

Стратегии развития организации различаются по их предназначению, по уровню, на котором предполагается их использование.

С точки зрения поведения организации в конкурентной борьбе (глобальные стратегии) раз­личаются стратегии минимизации издержек, фокусирования, дифференциации, инноваций, быстро­го реагирования.

Стратегия минимизации издержек связана со стремлением уменьшить вес затрат, увеличить рентабельность. На снижение затрат влияет увеличение объема производства, внедрение новых тех­нологий, установка более современного оборудования, реструктуризация.

Фокусирование — концентрация усилий организации на обслуживание достаточно узкого сегмен­та рынка.

Стратегия дифференциации предполагает производство более обширной номенклатуры продук­ции или расширение ассортимента оказываемых услуг при сохранении их функциональной направ­ленности. Дифференциация может быть двух видов — горизонтальная (вариации функциональных характеристик) и вертикальная (вариации цен).

Стратегия инновации состоит в совершенствовании технологий, оборудования, производствен­ного процесса, включении в ассортимент принципиально новых продукции или услуг. Эта стратегия эффективна в венчурных фирмах, т. е. фирмах, деятельность которых связана с повышенным уров­нем риска.

Стратегия оперативного реагирования предполагает высокий уровень использования обратной связи и быструю адаптацию производства или сферы услуг к изменяющемуся спросу.

Портфельные или корпоративные стратегии различаются по сферам деятельности на:

— стратегию диверсификации (связной и несвязной),

— стратегию откачки капитала и ликвидации организации,

— стратегию изменения курса и реструктуризации организации,

— стратегию международной диверсификации.

Стратегия диверсификации предполагает расширение сфер деятельности организации, пополне­ния портфеля сфер бизнеса. Стратегия связной диверсификации предполагает, что в объединенной организации имеет место значительный эффект стратегического соответствия (образование концер­на). Стратегия несвязной диверсификации предполагает, что в объединенных организациях эффект стратегического соответствия незначителен (образование конгломерата). Стратегия откачки капи­тала и ликвидации организации применяется, когда ход событий неблагоприятен для организации. Стратегия изменения курса и реструктуризации принимается с целью повышения эффективности деятельности или спасения от серьезных экономических потрясений. Стратегия международной диверсификации применяется, если ее деятельность распространяется на различные национальные рынки сбыта.

К числу функциональных стратегий относятся наступательные и оборонительные стратегии. Наступательные стратегии в сфере бизнеса предполагают активность организаций в конкурентной борьбе с применением различных способов и приемов, таких как наступление на сильные стороны конкурента, наступление на слабые стороны конкурента, захват стратегических рубежей, снижение цен, реклама, производство продукта, привлекательного для сегмента рынка, занятого конкурентом. Оборонительные стратегии состоят в укреплении достигнутых ранее позиций и принятии адекват­ных мер при наступательной стратегии противника, а также в поддержании низких цен, не превы­шающих соответствующие цены конкурентов, в заключении эксклюзивных договоров с дистрибью­торами и дилерами, в обучении персонала на льготной основе, увеличении срока гарантии, сокраще­нии сроков поставок.

Принятие решений в ситуационном подходе

В основе ситуационного подхода (рис. 5) лежит ситуационный анализ (рис. 6) — комплексные технологии подготовки, принятия и реализации управленческого решения, в основе которых лежит анализ отдельно взятой управленческой ситуации.

Интерпритация ситуации с выделением наиболее важных последствий

Прогнозирование последствий принимаемых решений

Принятие эффективного решения

Рис. 5. Ситуационный подход

1	Анализ информации
2	Анализ ситуации
3	Выделение ситуационных переменных
4	Разработка сценариев возможного развития ситуации и возможных последствий решения
5	Оценка ситуации и возможных решений
6	Обработка данных, оценка результатов и подготовка рекомендаций по принятию решений

Рис. 6. Основные этапы ситуационного анализа

Ситуационный анализ в определенном смысле противоположен стратегическому управлению. Если технологии стратегического управления ориентированы на движение управленческой мысли от общего к частному, то ситуационный анализ наоборот — от частного к общему.

Центральную роль в ситуационном анализе играет определение ситуационных переменных — ос­новных факторов, оказывающих существенное влияние на развитие ситуации.

Контрольные вопросы:

1. Покажите место решения при реализации управленческих функций.

2. Какие определения понятия «решение» Вы знаете? В чем отличия между ними?

3. Дайте определение управленческого решения.

4. Чем отличаются оптимальное и эффективное решения?

5. По каким основаниям можно провести классификацию решений?

6. Покажите отличия рационального, интуитивного решения и решения, основанного на суждении.

7. Что такое слабоструктурированная проблема?

8. Перечислите основные этапы разработки решения.

9. Какие методы применяются на этапе прогнозирования возможных последствий принимаемого решения? На этапе выбора альтернатив? На этапе оценки эффективности?

10. Перечислите и охарактеризуйте основные эпохи экономического развития капиталистических стран.

11. Охарактеризуйте особенности стратегии управления производством на этапе массового произ­водства.

12. Когда и в связи с чем в составе стратегических технологий появляются маркетинговые техноло­гии?

13. Какие новые технологии применяются в стратегическом управлении в постиндустриальный пе­риод?

14. Приведите принципы и основные этапы разработки стратегического решения.

15. В чем отличие стратегии связной и несвязной диверсификации?

16. Как различаются стратегии с точки зрения поведения в конкурентной борьбе?

17. Покажите роль прогнозирования в ситуационном анализе.

18. Выделите основные этапы ситуационного анализа.