38.Поняття та види цілей. Система цілей організації.

Організація має систему цілей, які визначаються її положенням у зовнішньому середовищі, внутрішньою структурою, функціями тощо. При цьому цілі різних організацій можуть істотно відрізнятися. За періодом часу цілі поділяються на три види: довго-, середиьо- і короткострокові. Довгострокові охоплюють період від десяти до двадцяти п'яти років, хоч у деяких випадках довгостроковими можна вважати і цілі, яких досягають через три-п'ять років. Середньострокові цілі конкретизують орієнтири, визначені на більш тривалу перспективу. Короткострокові цілі характеризуються більшою конкретизацією та деталізацією (часовий горизонт — один-два роки) і здебільшого зазначають, що треба досягти (в кількісному виразі), коли і хто конкретно (який підрозділ чи працівник організації) несе відповідальність за реалізацію цілі.

Беручи до уваги існуючий стан організації, її перспективи та характер діяльності, цілі можуть відображати тенденції до зростання, стабілізації та скорочення. Цілі зростання відображають співвідношення між темпами зміни обсягу продажу та прибутку організації й галузі загалом. Залежно від того, яким є це співвідношення, темпи зростання організації можуть бути дуже швидкими, стабільними або сповільненими. Ціль швидкого зростання є найпривабливішою, але складною для реалізації. Діяльність організації охоплює певні функціональні сфери (маркетинг, виробництво, фінанси, кадри, інновації), що відповідно пов'язано з досягненням певних цілей для кожної з них. Організація не може зосереджуватись на одній-єдиній цілі, а має визначати кілька найбільш вагомих орієнтирів, дій. Під час формулювання цілей особливу увагу звертають на такі напрями: прибутковість (обсяг прибутку, дохід від інвестованого капіталу, співвідношення прибутку й обсягу продажу тощо); ефективність (собівартість одиниці продукції, фондовіддача основних фондів тощо); продукція (зміна номенклатури й асортименту продукції, виготовлення нових виробів тощо); ринок (обсяг продажу, частка на ринку відповідних товарів тощо); виробнича потужність (приріст потужності організації загалом або її структурних підрозділів); персонал (зниження плинності кадрів, підвищення рівня кваліфікації працівників, поліпшення умов праці тощо).

39.Матриця swot, матриця можливостей, матриця вразливості, матриця профілю середовища.

Стратегічний баланс передбачає баланс зусиль компанії в кожній зі сфер бізнесу в залежності від стадії їхнього життєвого циклу. Таке балансування надає впевненість, що на стадії зрілості сфери бізнесу завжди буде необхідний обсяг фінансових ресурсів для того, щоб підтримувати виробничий цикл підприємства завдяки інвестуванню в нові перспективні види бізнесу. Фінансовий баланс означає, що сфери бізнесу, які спроможні приносити дохід, мають такий обсяг продажів, який є достатнім для того, щоб фінансувати бізнес, який розвивається.

SWOT-аналіз є оперативним діагностичним аналізом середовища організації. Абревіатура SWOT означає: S - strength (сила), W - weakness (слабкість), O - opportunity (можливість), T - treat (загроза). Чинники, які можуть відгравати роль сильних або слабких сторін організації та можливостей або загроз зовнішнього середовища наведено у табл. 10.

Алгоритм виконання: аналіз зовнішнього середовища підприємства (можливості і загрози); аналіз внутрішнього середовища підприємства (сильні і слабкі сторони); побудова матриці та формулювання стратегії розвитку підприємств. На етапі вивчення впливу чинників зовнішнього середовища необхідно заповнити дві таблиці, в яких повинна бути надана характеристика впливовості та напрямку впливу певного чинника зовнішнього середовища прямого та опосередкованого оточення на діяльність підприємства.

У кожному чиннику необхідно навести складові, що мають найбільш вагоме значення для інноваційної діяльності. Шкала оцінювання: 3 бали - сильний вплив чинника; 2 бали - середній вплив; 1 бал - незначний вплив; 0 балів - відсутність впливу. Для оцінки спрямованості впливу використовується наступна шкала: - позитивний вплив; - негативний вплив. Якщо в результаті перемноження оцінок певного чинника отримуємо позитивний знак - це "можливість" зовнішнього середовища для підприємства, якщо негативний - це "загроза". Для аналізу середовища прямого впливу чинники оцінюються за шкалою від "-10" до "+10": "-10" - чинник унеможливлює діяльність підприємства; "10" - чинник впливає надзвичайно корисно.

Для аналізу внутрішнього середовища підприємства необхідно проаналізувати декілька певних "зрізів": виробничого, маркетингового, фінансового, кадрового, організаційного з обов'язковим виділенням основних показників, що характеризують той чи інший бік діяльності підприємства.

Наприклад, якщо підприємство забезпечено висококваліфікованими кадрами, то напроти рядка "рівень кваліфікації персоналу" потрібно поставити "+" в графі "сильна сторона" і т.д. В результаті проведення другого етапу аналізу маємо перелік сильних та слабких сторін підприємства. Формулювання можливих стратегій розвитку економічного об'єкту здійснюється за матрицею SWОТ-аналізу (рис.11), яка будується на двох векторах: стану зовні-нього середовища (горизонтальна ось) та стану внутрішнього середовища (вертикальна ось). Кожен вектор розбивається на два розділи (рівні стану): можливості та загрози, що формуються чинниками зовнішнього середовища; сила та слабкість потенціалу підприємств. На перехресті одержуємо чотири поля (квадранта).

Ситуації, що складаються в даному випадку, наступні. Поле SО - "сила-можливості" для оцінки інноваційної позиції підприємств є самим сприятливим квадрантом. Нема необхідності будь-що змінювати або до чогось готуватися. Поле - "сила-загрози" фіксує ті чинники інноваційного клімату, що обмежують використання сильних сторін інноваційного потенціалу. Потрібно передбачити спеціальні заходи зі збереження сильних сторін. Поле WО - "слабкість-можливості" передбачає реалізацію раніше обраних заходів з посилення інноваційного потенціалу тому, що зовнішнє середовище в даному випадку не додає керівництву проблем. Поле WТ - "слабкість-загрози" є найскрутнішим становищем для фірм. Зниження загроз можливо тільки радикальним перетворенням стану організацій.

Для полегшення побудови SWOT- мaтpицi можна використовувати матриці загроз і можливостей

МАТРИЦЯ ЗАГРОЗ

Вплив загроз на організацію
Вірогідність реалізації загрози	руйнування	критичний стан	важкий стан	"легкі удари"
Висока	поле ВР	поле ВК	поле ВВ	поле ВЛ
Середня	поле СР	поле СК	поле СВ	поле СЛ
Низька	поле НР	поле НК	поле НВ	поле НЛ

Загрози ВР, ВК, СР вимагають негайного і обов'язкового усунення. Загрози ВВ, СК, НР повинні бути усунені в першочерговому порядку.Загрози НК, СВ, ВЛ вимагають уважного і відповідального підходу до їх усунення. Для тих, що залишилися не ставиться завдання першочергового усунення.Можливості, що потрапляють на поля ВС, ВУ і СС мають велике значення для організації і їх треба обов'язково використовувати.

Можливості, що потрапили на поля ССл, НУ і НСл практично не заслуговують уваги.

Таблиця 12

МАТРИЦЯ МОЖЛИВОСТЕЙ

	Вплив можливостей на організацію
Вірогідність використовування можливостей	Сильне	Помірне	Слабке
Висока	Поле ВС	Поле ВУ	Поле ВСл
Середня	Поле СС	Поле СУ	Поле ССл
Низька	Поле НС	Поле НУ	Поле НСл

Відносно інших керівництво повинне ухвалити рішення про їх використовування, якщо біля організації є достатньо ресурсів.