22.Стратегічний набір організації.

Стратегічний набір — це система стратегій різного типу, що їх розробляє підприємство на певний відрізок часу, яка відбиває специфіку функціонування та розвитку підприємства, а також рівень його претендування на місце й роль у зовнішньому середовищі.

Вимоги до стратегічного набору:

орієнтація на досягнення реальних взаємопов’язаних цілей;ясність змісту та розуміння необхідності застосування певного набору (системи) стратегій;ієрархічний характер, оскільки можна виокремити загальну стратегію, продуктово-товарні стратегії окремих підрозділів, основні та забезпечуючі стратегії (ресурсні та функціональні) для кожного зі скалярних ланцюгів;надійність, що передбачає його всебічну обґрунтованість, зваженість;відображення господарських процесів у їхній сукупності та взаємозв’язку;гнучкість і динамічність стратегічного набору, тобто врахування змін у зовнішньому та внутрішньому середовищі, що відбувається в змінах у пріоритетах і змісті, а також, у разі потреби, переході на резервні стратегії;баланс рівноваги між прибутковими та витратними стратегіями, основними та компенсаційними, резервними. Стратегічний набір — це не демонстрація загальних намірів, а акцентування на відзначних характеристиках та особливостях окремих підприємств.

Не може бути двох ідентичних стратегічних наборів, якими керуються фірми, навіть якщо вони належать до однієї й тієї самої галузі. Це пояснюється умовами функціонування кожного з підприємств: особливостями адаптації внутрішнього середовища до вимог зовнішнього оточення, а також ступенем активності впливу керівництва на формування середовища функціонування організації взагалі. Немає двох однакових підприємств, тому не може бути двох однакових стратегічних наборів. Процес побудови стратегічного набору — це діяльність, яка здійснюється на всіх рівнях управлінської ієрархії. Існують такі стратегії:загальні для всього підприємства в цілому;загальні конкурентні за окремими бізнес-напрямками; для кожного з напрямків діяльності організації (як з виробництва різних видів товарів, так і з надання різних послуг);для кожної з функціональних підсистем підприємства;ресурсні для забезпечення досягнення стратегічних орієнтирів загального, функціонального та продуктово-товарного типів.

23.Умови та основні етапи циклу реалізації стратегії.

Стратегія - це фактично узагальнюючий комплекс дій для досягнення цілей.

Ретельність вибору стратегії, ступінь відповідності її нинішньому становищу підприємства та майбутнім сподіванням залежить від наступних чинників:

1. навичок та здібностей відповідальних за прийняття рішень

Підгрунтям вибору стратегій є рішення щодо продовження або припинення певних видів діяльності, можливості започа- ткування нових сфер діяльності.

Розробка стратегії передбачає декілька етапів:

1. оцінка поточної стратегії та результатів діяльності підприємства щодо її реалізації;

1. формування бажаних напрямів діяльності;

2. вибір стратегії;

3. оцінка обраних стратегій та їх прийняття

1-й етап. Оцінка поточної стратегії та результатів діяльності підприємства щодо її реалізації.

На даному етапі аналізується нинішній стан підприємства та ефективність раніше обраних стратегій. Для оцінки використовуються наступні критерії:

обсяги діяльності підприємства та характер виробленої продукції, що сприяє її успіху на ринку (різноманітність, диференціація, якість);

рівень розвитку НДДКР;

функціональні стратегії;

відношення керівництва до ризику та зовнішніх погроз;

структура потреб споживачів, що формує попит у даній галузі;

дані про вхідні та вихідні бар'єри галузі;

ключові чинники успіху певної галузі (розмір ринку, темп росту ринку, захищеність від інфляції).

За допомогою даних критеріїв проводиться оцінка галузей та ринків, на яких працює підприємство. Отримані дані порівнюються з метою оцінки їх потенційної прибутковості та ризику. Крім того, з'ясовується, наскільки нинішня ділова стратегія підприємства відповідає можливостям та особливостям господарювання в цих галузях.

Оцінка результатів минулої діяльності виявляє існуючі проблеми та надає інформацію для подальшого планування.

2-й етап. Формування бажаних напрямів діяльності.

На даному етапі визначаються бажані напрями та результати діяльності підприємства. Наприклад, щорічні темпи росту виробництва повинні перевищувати 8%, за 2 наступні роки здійснити розробку та розпочати випуск нового виду продукції. Для цього використовується інформація, що отримана на першому етапі розробки стратегії та додатково з'ясовується:

чи передбачена статутом діяльність підприємства у привабливих галузях;

наявність або можливість виникнення проблем щодо обраних напрямів діяльності;

достатність продукції, що приносить стабільний дохід для підтримки перспективних та фінансування нових продуктів;

прибутковість старих та нових видів діяльності (продукції);

вразливість до негативних тенденцій або ступінь ризику;

ступінь конкурентоспроможності.

Майбутні результати діяльності підприємства розраховуються:

за умови екстраполяції існуючих тенденцій;

при сприятливих умовах, що бажані для підприємства;

за негативних умов, що можуть призвести до катастрофи.

Формулювання бажаних напрямів та результатів діяльності підприємства здійснюється у відповідності до того, який із варіантів найкраще сприятиме досягненню цілей.

Надалі майбутні прагнення підприємства порівнюються з можливостями їх реалізації та виявляються розриви.

3-й етап. Вибір стратегії.

На даному етапі підприємство здійснює вибір майбутніх стратегій для ліквідації виявлених розривів, забезпечення діяльності підприємства в обраних напрямах та досягнення бажаних результатів. Наприклад, розробляються нові стратегії «продукт- ринок», в рамках яких досліджуються можливості розширення виробництва, зниження витрат, створення вертикальної інтеграції, випуску нового продукту.