3.2 Приоритетные направления совершенствования управления на предприятии

Руководитель, который хочет работать, как можно более эффективно должен научиться пользоваться всеми стилями, методами и типами влияния, наиболее подходящими для конкретной ситуации, а не использовать какой-то один стиль руководства на протяжении всей своей карьеры.

Я предлагаю следующие мероприятия:

1) четко распределять обязанности между работниками,

2) определять и ставить конкретные задачи, отражать их количественными и качественными параметрами, определять время, нужное для практической реализации задания, обеспечить информационную базу и необходимые технические средства, конкретизировать последовательность выполнения заданий, исходя из их срочности и важности,

3) обеспечить ответственность каждого работника за результаты своего труда,

4) усилить налаживание взаимодействия между подразделениями фирмы,

5) усилить роли коллективов всех звеньев компании в решении каждодневных задач,

6) расширить стратегические компоненты в работе менеджеров фирмы,

7) создать условия для реализации каждым работником своих потенциальных возможностей, возбуждения в людях энтузиазма, стремления выполнять поставленные перед ними задачи наилучшим образом,

8) проведение различных тимбилдингов, тренингов, корпоративных праздников и вечеринок,

9) организовать обратную связь с сотрудниками,

10) советоваться с подчиненными при принятии важных решений,

11) справедливость и учтивость темперамента работников (т.е. сочетание доброты, правосудия и характера),

12) повысить удовлетворенность трудом. Удовлетворенность трудом – эмоционально-оценочное отношение личности или группы к выполняемой работе и условиям ее протекания. От удовлетворенности трудом, совершенствования форм его организации, гуманизации содержания зависит экономическая эффективность труда.

Идеальная модель руководителя:

Гуманное отношение к работникам - 100%,

Дружеские отношения с сотрудниками - 75%,

Саморепрезентация (стремление к тому, чтобы нравиться людям) - 30%,

Использование работников в своих интересах - 40%,

Зависимость от чего-либо - 20%,

Избегать принятия решений - 40%,

Не воспринимать альтернативных решений - 20%,

Применять административное давление - 25%,

Стремление к цели, несмотря ни на что - 30%,

Неудовлетворенность получаемыми результатами - 60%,

Целеустремленность - 100%,

Получать удовлетворение от своей работы - 100%.

Таким образом, придерживаясь данных рекомендаций, возможно «вдохнуть новую жизнь» в компанию, внести существенные преобразования в структуру управления, соответственно наладить отношения с подчиненными и достичь поставленные цели более эффективными и новаторскими методами решений.[6],[11]

3.3 Рекомендации по устранению сопротивлений персонала организации

Проводя преобразования в стиле управления, руководителю стоит озаботиться о правильном преподнесении этих изменений и преодолению возможных сопротивлений со стороны подчиненных.

Не смотря на то, что авторитарный стиль руководства не является эталоном для персонала «СофтБаланса», и все готовы к существенным изменениям в сфере управления, но лишь готовы только в теории. Что касаемо реализации этих изменений в жизнь, можно столкнуться с неожиданными препятствиями. Работники боятся преобразований, так как они привыкли к обыденному течению дел, что надо подчиняться, выполнять только приказы руководителя, не вмешиваться в дела производства, минимально участвовать в принятии решений и т.д. Персонала страшит возможное участие в делах производствах, появление новых обязанностей и ответственности, и, следовательно, работники будут сопротивляться нововведениям.

Исходя из вышеизложенной проблемы, стоит провести ряд мероприятий по внедрению преобразований, которые будут постепенно подготавливать персонал к изменению стиля управления.

Чтобы избежать негативных последствий, необходимо тщательно планировать проведение изменений, своевременно выявлять причины и источники сопротивления, научиться преодолевать их.

Для этого требуется большая подготовительная работа.

Необходимо четко сформулировать цель проводимых изменений. Также следует правильно определить результаты, которые должны быть достигнуты.

Процесс проведения изменений должен быть разбит на этапы, в конце каждого из них реализуются определенные промежуточные решения.

Для преодоления сопротивления сотрудников следует провести анализ их поведения – определить их отношение к изменениям, заранее выявить причины возможного сопротивления.

На основе бесед, интервью, анкетирования и других форм сбора информации руководство организации должно попытаться выяснить, какой тип реакции на изменения будет наблюдаться в организации, определить работников, которые или поддержат изменения, или окажут им сопротивление, а также в каждом случае причины такого поведения.

После идентификации причин сопротивления изменениям необходимо выбрать оптимальные методы его преодоления.

Весьма важно также вовремя поддержать тех, кто боится проблем адаптации к новым условиям. При необходимости с ними следует провести переговоры и даже заключить соглашения с наиболее уязвимыми от перемен сотрудниками, что также сгладит накал сопротивления.

Используя данные рекомендации, можно плавно перевести персонал на новый этап функционирования компании, уверить их в правильности изменений и подготовить к новым полномочиям.[16],[20]

Заключение

Стиль руководства – это наиболее устойчивый, типичный для данного руководителя способ реализации управленческих функций, т.е. способ взаимодействия с подчиненными и решения производственных задач. В контексте управления стиль руководства – это привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и побудить их к достижению целей организации.

В первом разделе теоретической части работы рассмотрены «одномерные» стили управления, которые существуют в рамках традиционного подхода к классификации стилей руководства. Они относятся к классическим моделям.

Каждая организация представляет собой уникальную комбинацию индивидов, целей и задач. Поэтому стили руководства не всегда можно отнести к какой-то конкретной категории. Существует несколько классификаций стилей руководства. Первая и наиболее известная классификация выделяет авторитарный, либеральный и демократический.

От выбора стиля руководства зависит не только авторитет руководителя и эффективность его работы, но так же атмосфера в коллективе и взаимоотношения между подчиненными и руководителем. Когда вся организация работает достаточно эффективно и ровно, то руководитель обнаруживает, что помимо поставленных целей достигнуто и многое другое, – в том числе и простое человеческое счастье, взаимопонимание и удовлетворенность работой.

Каждый руководитель должен заботиться о повышении компетентности тех, кем он руководит. Почти каждый человек обладает значительным потенциалом для личного и профессионального роста, и по мере удорожания человеческих ресурсов становится все более важно задействовать этот потенциал. Развитие людей – это ключевой элемент управленческой эффективности, который позволяет получить следующие результаты: рост заинтересованности и воодушевления работника; более высокие результаты работы; появление кандидатов на выдвижение; увеличение жизненной энергии и создание благоприятного климата; постоянное повышение стандартов.

Таким образом, проведенные в данной работе исследования показали, что при управлении организацией, руководителям невозможно использовать только один устоявшийся стиль руководства. Они склонны постоянно вносить изменения в сложившийся уже стиль, в соответствии с окружающей действительностью. В настоящее время, руководителю необходимо уделять больше внимания человеческим отношениям внутри коллектива. Постоянные перемены в современном обществе вынуждают всегда быть готовым к проведению реформ в области управления организацией и производства. Поэтому становится очевидным, что встретить какой-либо из рассмотренных нами стилей в крайнем своем проявлении невозможно, так как не каждый стиль может подойти сложившейся ситуации.[19]

Список литературы

1 Акулов В.Б., Рудаков М.Н. Теория организации: учебное пособие / В.Б. Акулов. – М.: ПетрГУ, 2002. – 306 с.

2 Базарова Т.Ю., Еремина Б.Л. Управление персоналом: учебник /

Т.Ю. Базарова. – М.: «Юнити», 2001. – 345 с.

3 Васильева Ю.В., Парахина В.Н., Ушвицкий. Л.И. Теория управления: учебник –2-е изд., доп. / Ю.В.Васильева. – М, 2005. - 277 с.

4 Вачугов Д.Д. Основы менеджмента: учебник для вузов / Д.Д. Вачугов. - М, 2003. - 167 с.

5 Вергилес Э.В. Стили руководства: лекции / Э.В. Вергилес. – М.: Московский международный институт эконометрики, информатики, финансов и права, 2003. - 39 с.

6 Вершигора Е.Е. Менеджмент: учебное пособие / Е.Е.Вершигора. –М.: Инфра-М, 2000. - 187 с.

7 Гольдштейн Г.Я. Основы менеджмента: учебное пособие, изд 2-е, дополненное и переработанное / Г.Я. Гольдштейн. - М: Изд-во ТРТУ, 2003. - 250 с.

8 Григорьев Р.А. Руководитель и стиль управления / Р.А. Григорьев. - Коммерсант – Власть, №3. - 2002. – 56 с.

9 Ивасенко А.Г. Менеджмент: Учебное пособие / А.Г. Ивасенко. - Новосибирск, 2001. – 240 с.

10 Ицхак К.А. Разработка и управление требованиями / К.А. Ицхак. – М, 2009. – 192 с.

11 Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: учебное пособие / Н.И. Кабушкин - 4-е изд. - Мн.: Новое знание, 2001. - 241 с.

12 Кнорринг В.И. Теория, практика и искусство управления: учебник / В.И. Кнорринг. Изд. 3-е изм., доп. – М.:Норма, 2007. – 376 с.

13 Кравченко А.И., Кравченко К.А. Основы менеджмента: управление людьми: учебное пособие для студентов вузов / А.И. Кравченко. – М.: Академический проект, 2003. – 400 с.

14 Огарков А.А. Управление организацией: учебник / А.А. Огарков. - М, 2006. – 352 с.

15 О’Лири Элизабет. Лидерство: Что нужно знать руководителю / О’Лири Элизабет. – М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2004. – 192 с.

16 Орлов А.И. Менеджмент: учебник / А.И. Орлов. - М.: Издательство "Изумруд", 2003. - 298 с.

17 Плахова Л.В. Основы менеджмента: учебное пособие / Л.В. Плахова. – М.: КРОНУС, 2007. – 496 с.

18 Пугачев В.П. Руководство персоналом организации: учебник /

В.П. Пугачев. — М.: Аспект Пресс, 2002.— 279 с.

19 Смирнова Г.Б. Менеджмент / Г.Б. Смирнова. – М, 2002. – 407 с.

20 Столяренко Н. Умение руководить / Эксперт, №6 – Урал. 2003. –

67 с.

34