1.3 Современные интерпретации стилей руководства

Современные исследователи, отмечая научную и методическую ценность ранних разработок проблематики стилей руководства, отвергают упрощенный подход к классификации всего многообразия поведения руководителей и деление их лишь на три указанных стиля, и выделяют несколько новых стилей руководства.

Авторитарный стиль руководства модифицируется в патриархальный, харизматический, автократический и бюрократический.

Патриархальный стиль руководства строится на основе представлений об организации, как одной большой семье. Руководитель уподобляется отцу семейства, который заботится о своих подчиненных. Они же в ответ на "отеческую заботу", должны проявлять благодарность, верность и беспрекословное повиновение. Этот стиль предполагает обращение с подчиненными как с детьми и их мотивацию через личную зависимость. Информация распространяется сверху в зависимости от "благосклонности" руководства. Контроль осуществляется по желанию и интуиции руководителя. Власть на длительное время никому не делегируется и сосредотачивается у начальника. Этот стиль руководства особенно характерен для традиционного общества, но широко распространен и сегодня, в том числе и в России.

Харизматический стиль руководства основывается на вере в особые, уникальные качества руководителя. Авторитет харизматического руководителя высок и имеет персональный характер. Обычно харизматический руководитель не доверяет организационным структурам и стремится объяснять успехи организации своими личными качествами, поддерживать имидж выдающегося человека. Строгое регламентирование прав и обязанностей отсутствует. Руководящая инстанция уподобляется "штабу", состоящему из руководителя и приближенных, обязанности которых часто дублируются. Спрос на харизматических руководителей обостряется, как правило, в кризисные времена и в чрезвычайных ситуациях. В такие периоды вера в спасение благодаря наличию харизматического руководителя вытесняет стремление использовать для решения проблем рациональные стратегии и демократические процедуры.

Автократический стиль руководства менее распространен и проявляется в крупных организациях. Руководитель-автократ использует многочисленный руководящий иерархический аппарат, который, не обладает автономией и выполняет лишь решения высшего руководителя. Этот стиль отличается от патриархального и харизматического стилей слабостью личных контактов между руководителем и подчиненными.

Бюрократический стиль руководства характеризуется максимальной анонимностью и формализованностью отношений между начальником и подчиненным, минимизацией личной власти руководителя. Он представляет собой крайнюю форму структурирования и регламентирования поведения сотрудников организации с помощью детального разделения труда, многочисленных должностных инструкций и других нормативных документов, четко описывающих права и обязанности не только сотрудников, но и самого руководителя. При этом сотрудники рассматриваются как анонимные "факторы", и их мотивация формируется чаще всего через письменные распоряжения и предписания. Информация передается по формальным каналам. Контроль осуществляется через сообщения и проверку письменных отчетов. Бюрократический стиль представляет собой как бы ослабленный вариант авторитарного стиля.

Следующим современным стилем руководства выделился кооперативный стиль. При кооперативном стиле руководства произведенная активность формируется в результате взаимодействия руководителя и подчиненных. Этот стиль может эффективно использоваться при решении задач творческого содержания. Он предполагает близость образовательного уровня начальника и подчиненных, а также преимущественно нематериальную мотивационную структуру сотрудников.

Использование кооперативного стиля предъявляет к руководителю следующие требования: открытость; доверие к сотрудникам; отказ от личных привилегий; способность и желание делегировать полномочия; невмешательство в выполнение текущих заданий, контроль через официальные инстанции (через соответствующих руководителей и каналы); контроль по результатам; обоснование перед сотрудниками фактов единоличного принятия решений.

При кооперативном стиле сотрудники рассматриваются не иначе как партнеры, которые могут решать текущие, дневные задания в основном самостоятельно. Для них характерны, как правило, высокий уровень профессиональной подготовки, знаний и опыта; выраженная потребность в самостоятельности; тяга к творчеству и личностному росту; интерес к работе; ориентация на перспективные жизненные и организационные цели; высокая значимость мнения о них коллег.

Применение кооперативного стиля требует от сотрудников: желания брать на себя ответственность; готовности и способности отвечать за свои действия; самоконтроля; наличия контрольных прав, желания и умения их использовать.

Преимущества кооперативного стиля состоят, прежде всего в квалифицированных решениях, высокой мотивации сотрудников и разгрузке руководителя. Участие сотрудников в принятии решений и других общих делах повышает их мотивацию, что влечет за собой улучшение трудовых достижений. Этот стиль способствует развитию сотрудников. Однако его использование имеет и некоторые недостатки, связанные, прежде всего со сложностью обеспечения рассмотренных выше предпосылок, условий его эффективности. Кроме того, оно может замедлять процесс принятия решений.

К кооперативному стилю примыкает так называемый тренерский стиль. Он не предназначен для постоянного использования в коллективе, а скорее служит подготовке сотрудников для последующего использования кооперативного стиля. Тренерский стиль можно определить как систематическое (обычно длящееся много месяцев) выяснение руководителем сильных и слабых сторон сотрудника с целью научить его самостоятельно диагностировать и контролировать свое поведение, выявлять и устранять не только имеющиеся, но и возможные в будущем при решении новых задач недостатки, выбирать оптимальные образцы поведения.

Тренерский стиль предполагает: согласие подчиненного на использование руководителем по отношению к нему особого, репетиторского подхода; индивидуальный подход к сотруднику, хорошее знание его личных и деловых качеств, настроения и ожиданий; систематическое наблюдение поведения работника либо непосредственно на рабочем месте, либо в специальных тренингово-оценочных учреждениях (центрах оценки) с целью выяснения трудового потенциала работника, его способностей и возможностей; обеспечение устойчивой конструктивной обратной связи, как определения трудовых достижений, так и для выявления недостатков в работе; регулярное обсуждение деловых и личных проблем, совместный поиск возможностей их решения; укрепление веры сотрудника в собственные силы, а также доверия между ним и руководителем.

По оценкам специалистов, использование тренерского стиля позволяет: сформировать у подчиненного способность к самоанализу и самоменеджменту; выработать у него готовность к решению трудных задач и получению выдающихся результатов; определить высокие, но реальные стандарты деятельности; сформировать способность к самоконтролю и самосовершенствованию, а также стремление к ним; воплотить более производительные и совершенные образцы поведения в реальность.[2],[4],[17]

2 Исследование особенностей стиля руководства на примере компании «СофтБаланс»

2.1 Общая характеристика компании «СофтБаланс»

Компания «СофтБаланс» была создана в 1993 году группой выпускников СПбГТУ с целью решения сложных и нестандартных задач в области создания информационных систем различных масштабов. Вся деятельность компании направлена на автоматизацию процессов учета и управления на предприятиях, работающих во всевозможных отраслях бизнеса. А, это огромный перечень не только услуг специалистов, но также программных средств и различного оборудования. С 1997 года «СофтБаланс» является партнером фирмы «1С». За время сотрудничества накоплен обширный опыт внедрений в различных сферах бизнеса и в области государственного управления. «СофтБаланс» состоит из нескольких отделов, за которыми закреплены определенные функции: департамента 1С, технического отдела, департамента торговых систем, департамента разработки и работы с партнерами, департамента обеспечения и развития.

Департамент 1С отвечает за организационную часть фирмы, подтверждает создание и реализацию проектов, обучает персонал и т.д.

Технический отдел компании «СофтБаланс», одно из структурных подразделений компании. На момент основания отдел занимался поставками вычислительной техники: рабочих станций и серверов. Сейчас основное направление – комплекс IT-услуг и решений по подбору (IT-консалтинг), поставке, внедрению, сопровождению (IT-аутсорсинг) и модернизации корпоративных информационных систем.

Департамент торговых систем занимается проектами по автоматизации предприятий сферы розничной торговли и общепита, а также продажей на эти предприятия торгового оборудования и расходных материалов

Департамент разработки и работы с партнерами занимается разработкой и продвижением программных продуктов «ДАЛИОН: Управление Магазином», «ДАЛИОН: АВТО» и «Трактиръ», а также дистрибуцией торгового оборудования.

Департамент обеспечения и развития призван создать наиболее благоприятную атмосферу для продуктивной работы и активного развития всех сотрудников компании.

Основная цель службы персонала – постоянное развитие команды «СофтБаланса».

Каждый менеджер подразделения регулярно подготавливает план развития своих сотрудников и заносит его в информационную систему.

Целью «СофтБаланса» является стать лучшей компанией по ИТ обслуживанию и внедрению 1С решений для компаний малого и среднего бизнеса в Северо-Западном регионе.

Стратегия фирмы основана на соблюдении ряда главных принципов. Исходя из них четко определяются границы работы и оптимальность решения:

1. Консультации и продажи основаны на понимании потребностей бизнеса в IT-сервисах и услугах.

2. Определение четкой области работы.

3. Тщательный отбор поставщиков оборудования и компонент позволяет гарантировать высокое неизменное качество и оптимальную стоимость всего решения целиком.

4. Стремление работать в выбранной сфере самостоятельно, не передавая "неудобную" работу партнерам, для этого увеличивается человеческий ресурс и постоянно повышается уровень знаний.

5. Послепродажная поддержка, т.е. обеспечивается послепродажная поддержка на разных уровнях, включая обслуживание и ремонт оборудования, модификацию программного обеспечения.

2.2 Особенности стиля управления в компании «СофтБаланс»

Для определения стиля руководства в компании «СофтБаланс» была использована методика «Определение стиля управления персоналом».

Методика представляет собой опросник из 16 групп утверждений, отражающих различные аспекты взаимодействия руководителей и коллективов. С помощью данной методики определяются экспертные оценки стилей управления руководителей.

Ниже представлены 16 групп утверждений, характеризующих качества руководителя. Каждая группа состоит из 3х утверждений, обозначенных буквами «А», «Б», «В». Будут выбраны те варианты ответов, которые в наибольшей степени соответствует представлению о стиле руководства «СофтБаланс».

1 А. Вышестоящее начальство требует, чтобы обо всех делах докладывали только ему.

2 Б. Приказывает так, что хочется выполнить.

3 А. Старается, чтобы его заместители были квалифицированными специалистами.

4 А. Его интересует только выполнение служебных обязанностей, а не отношение людей друг к другу.

5 Б. Инициатива со стороны подчиненных руководителю не нравится.

6 Б. Не любит, когда его критикуют, и не старается это скрыть.

7 В. Руководитель единолично принимает решения или отменят их.

8 А. Регулярно советуется с подчиненными, особенно с опытными работниками.

9 А. Обычно советуется с заместителями и нижестоящими менеджерами (руководителями), но не с рядовыми подчиненными.

10 Б. В обращении с подчиненными часто проявляет равнодушие.

11 Б. В критических ситуациях руководитель, как правило, переходит на более жесткие методы управления.

12 А. Сам решает даже те вопросы, с которыми не совсем хорошо знаком.

13 В. О нем можно сказать, что он бывает слишком строгим, придирчивым.

14 Б. Всегда очень строго контролирует работу подчиненных и коллектива в целом.

15 А. Менеджер умеет поддерживать дисциплину и порядок.

16 А. В присутствии руководителя подчиненные все время находятся в напряжении.

Таблица №1 «Ключ к опроснику»

№	А	Б	В	№	А	Б	В
1	А	Д	Л	9	А	Д	Л
2	А	Д	Л	10	Д	Л	А
3	Д	Л	А	11	Л	А	Д
4	А	Л	Д	12	А	Д	Л
5	Л	А	Д	13	Л	Д	А
6	Д	А	Л	14	Д	А	Л
7	Л	Д	А	15	Д	А	Л
8	Д	Л	А	16	А	Д	Л

Показателями являются:

1 Авторитарный стиль (А);

2 Либеральный стиль (Л);

3 Демократический стиль (Д).

Определению стиля соответствует каждое из отмеченных утверждений в соответствии с «Ключом к опроснику». Найдите суммарное значение показателей по каждому из стилей управления: А – авторитарный, Л – либеральный, Д – демократический. Наибольшее количество баллов, набранных по тому или иному стилю, определяет ведущий тип поведения руководителя в различных ситуациях его управленческой деятельности.[12]

Проанализировав результаты тестирования, можно сделать вывод, что руководство компании «СофтБаланс» придерживается в основном авторитарного стиля руководства.

Окончательно убедиться в правильности выявления стиля руководства можно по следующим примерам:

Персонал, занимающий руководящие роли, имеет 8-ми часовой рабочий день с выходными по субботам и воскресеньям, а остальные же работники работают 6 дней в неделю по скользящему графику, поскольку в «СофтБалансе» довольно часто увольняются и принимаются люди (это частично связано с достаточно тяжёлой работой).

Собеседование с будущими работниками проходит очень долго, разговор проводится с каждым, причём подробно обсуждается как тема прошлых трудовых отношений, так и личная жизнь человека (как живёт, чем интересуется, есть ли проблемы с детьми, мужем/женой, со здоровьем).

Решение о приёме на работу принимает лично руководитель, и очень часто его решение противоречит мнению коллектива: если человек всем понравился и люди высказались об этом, то руководитель выскажется о нём негативно, но на работу скорее всего примет (т.к., как правило, работники нужны срочно и нет времени на долгие поиски), но будет очень придирчиво следить за работой этого сотрудника. И, наоборот, если человек не понравился коллективу, то руководитель найдёт массу реальных и мнимых достоинств у него и на работу обязательно примет.

Все решения в «СофтБалансе» принимает лично руководитель, и они тоже очень часто противоречат мнению коллектива. К примеру может быть такой инцидент: работник вдруг не выходит на работу по разным причинам, а затем появляется с просьбой денежного расчёта и немедленного увольнения. В этих случаях руководитель, как правило, увольняет человека, но в качестве наказания за невыход на работу отказывается выплачивать деньги за последнюю отработанную неделю.

Многие, таким образом, уволенные работники, анонимно жалуются в проверяющие инстанции, после чего фирму сотрясают различные проверки, которые держат в нервном напряжении всю фирму.

Хотелось бы также упомянуть, что посещение праздничных мероприятий в «СофтБалансе» является обязательными для всех и отсутствие кого-либо начальством воспринимается как прямое игнорирование.

Таким образом, руководство сосредотачивает все полномочия в своих руках, не допуская вмешательства со стороны своих подчиненных, устанавливает жесткий контроль за их действиями, тем самым видя в таких жестких мерах достижение поставленных целей компании.

2.3 Анализ проблем управления в компании «СофтБаланс»

В связи со сложившимся стилем руководства и независимо от достигнутых целей компании, в «СофтБалансе» существуют некоторые проблемы в системе управления.

Авторитарный стиль управления руководителя накладывает существенный отпечаток на поведение подчиненных, на атмосферу внутри компании и на деятельность «СофтБаланса» в целом. Полностью понять ситуацию можно понять по эффективности выполнения работы персонала.

Таблица №2 «Эффективности выполнения работы персонала»

По вышеуказанной таблице, видно, что эффективность выполнения работы персонала с 2001 года стала резко падать, так как, начиная с 2000 года, в компании четко сформировались взгляды руководства по стилю управления, который вызвал недовольство, апатию, отсутствие какой-либо мотивации со стороны персонала. Из этого вытекает, что данный стиль руководства не удовлетворяет подчиненных и, соответственно, отсутствует удовлетворенность трудом:

Таблица №3 «Удовлетворенность персонала трудом»

Высказывания	Вполне удовлетворен		Удовлетворен		Не удовлетворен
удовлетворенность персонала предприятием	12	20%	33	55%	15	25%
удовлетворенность физическими условиями труда	5	8,3%	32	53,3%	23	38,3%
удовлетворенность работой	5	8,3%	26	43,3%	29	48,3%
удовлетворенность слаженностью действий работников между собой	10	16,6%	21	35%	29	48,3%
удовлетворенность стилем руководства начальника	2	3,3%	14	23,3%	44	73,3%
удовлетворенность заработной платой в соответствия с трудозатратами	25	41,6%	30	50%	5	8,3%
удовлетворенность служебным продвижением	4	6,6%	36	60%	20	33,3%
удовлетворенность тем, что на своей работе персонал может использовать свой опыт и способности	3	5%	20	33,3%	37	61,6%
удовлетворенность длительностью рабочего дня	10	16,6%	26	43,3%	24	40%

Выбранный жесткий стиль управления руководством «СофтБаланса» породил достаточно высокий уровень текучести кадров, но благодаря только высокой заработной плате компания может еще держаться на плаву, так как идет быстрое нахождение работников на место ушедших.

Таблица №4 «Текучесть кадров в «СофтБалансе»»

Таким образом, можно сделать вывод, что авторитарный стиль руководства накладывает негативный оттенок на отношения между руководителем и подчиненными, на отношения между самим персоналом, но с другой стороны дает значительный эффект в выполнении приказаний руководства, четкое исполнение обязанностей.