Багатомірна організаційна структура

Будь-яка організація являє собою цілеспрямовану систему. У такій системі існує функціональний поділ праці між її індивідами (або елементами) цілеспрямованість яких пов'язана з вибором цілей, або бажаних результатів, і засобів (ліній поводження). Будь-яка лінія поводження передбачає використання певних ресурсів (вхідних величин) для виробництва товарів і надання послуг (вихідні величини), які для споживача повинні мати більшу цінність, ніж використані ресурси. Споживані ресурси включають робочу силу, матеріали, енергію, виробничі потужності й кошти. Це рівною мірою ставиться до державних і приватних організацій.

Традиційно організаційна структура охоплює два види взаємин: відповідальність (хто за що відповідає) і підпорядкування (хто перед ким звітує). Організація з такою структурою може бути представлена у вигляді дерева, при цьому обов'язки зображуються прямокутниками, відносне розташування яких показує рівень повноважень, а лінії, що з'єднують ці прямокутники,- розподіл повноважень. Однак таке подання організаційної структури не містить ніякої інформації що до того, ціною яких витрат і за допомогою яких засобів організації вдалося домогтися тих або інших результатів. Разом з тим, більш інформативний опис організаційної структури, що може бути основою для більш гнучких способів структурування організації, може бути отриманий на основі матриць типу витрати-випуск або типу засобу-мети. Проілюструємо це на прикладі типової приватної корпорації, що робить деяку продукцію.

Відомості про випускаєму продукцію можуть бути використані для визначення цілей організації. Для цього, наприклад, можна провести класифікацію продукції по її видах або якісних характеристиках. Елементами структури, відповідальні за забезпечення виробництва продукції або надання послуг споживачем поза данною організацією, називають програмами й позначають Р1, Р2, .., Рr. Засоби, що використовуваються програмами (або видами діяльності), зазвичай можна підрозділити на операції та послуги.

Операція - це вид діяльності, що безпосередньо впливає на характер випускаємої продукции або на її наявність. Типовими операціями (О1,О2,...,Ом) є закупівля сировини, транспортування, виробництво, розподіл і збут продукції.

Послуги – це види діяльності, необхідні для забезпечення програм або виконання операції. Типовими послугами (S1,S2,...,Sn) є роботи, виконувані такими підрозділами, як бухгалтерія, відділ обробки даних, відділ технічного обслуговування, відділ урегулювання трудових конфліктів, фінансовий відділ, відділ кадрів, юридичні служби.

Види діяльності, здійснювані в рамках програми й у рамках дій по її виконанню, можуть бути представлені як на мал.26 та 27.

Результати кожного окремого виду діяльності можуть бути використані безпосередньо цим же видом діяльності, программами й іншими видами діяльності, а також виконавчим органом і зовнішнім споживачем.

Мал.26 Схема взаємодії видів роботи і програм.

Загальні програми можуть бути підрозділені на частки, наприклад, по типу споживача (промисловий або індивідуальний), тобто географічного району що снабжається або обслуговується по видам продукції тощо. Приватні програми у свою чергу також можуть бути піддані подальшому поділу.

Мал.27 Схема взаємодії видів діяльності.

Аналогічним чином можна провести деталізацію видів діяльності. Наприклад, операції по виготовленню виробу можуть включати виробництво деталей, вузлів і зборку, причому кожна із цих операцій може бути розбита на більш дрібні операції.

Якщо число програм, а також основних і допоміжних видів діяльності (операцій і послуг) настільки велико, що керівник не в змозі ефективно здійснювати координацію, то може виникнути необхідність у координаторах в межах конкретних управлінських функцій (мал.28). Для кожного напрямку діяльності може знадобитися більш ніж один координатор або координаційний підрозділ. У тих випадках, коли число координаторів виявляється занадто великим, не виключене використання вищестоящих координаторів або координаційних підрозділів (у данному контексті "координація" означає саме координацію, а не керівництво). Для здійснення координації цілком достатньо групи, що складається з начальників координуючих підрозділів і керівників.

Мал.28. Структура координації в крупних організаціях.

До програм як і до функціональних підрозділів пред'являються певні вимоги. Програми й функціональні підрозділи можуть бути згруповані по видах продукції, типам споживачів, географічним районам та тощо. Якщо споживачів продукції програми виявляється занадто багато й вони сильно розосереджені, то можливе нетрадиційне використання характеристик географічного положенняя як додатковий вимір об'ємної схеми організаційної структури (мал.29). В цьому випадку виникає необхідність у регіональних представниках, обов'язком яких є захист інтересів тих, хто споживає продукцію або зазнає впливу від діяльності в цілому. Регіональні представники відіграють роль зовнішніх посередників, які можуть дати оцінку програмам та різним напрямкам діяльності організації в кожному конкретному регіоні з погляду тих, чиї інтереси вони представляють. Надалі цією інформацією можуть скористатися керівний орган, координатори й керівники підрозділів. Одержуючи подібну інформацію одночасно від всіх регіональних представників, керівник може скласти повне уявлення про ефективність своєї програми на всій обслуговуваній території та в кожному регіоні. Це дозволяє йому більш раціонально розподіляти наявні ресурси по регіонах.

Однак географічне положення не єдиний критерій організації діяльності зовнішніх посередників; можуть бути використані й інші критерії. Наприклад, організаціям, що постачають різним галузям промисловості мастильні матеріали, доцільно мати представників не по регіонах, а по галузях (це можуть бути автомобільна, авіаційно-космічна, верстатобудівна й інші галузі промисловості). Організація коммунального обслуговування може визначати обов'язки своїх представників на основі характеристик соціально-економічного положення користувачів.

Мал.29. Тривимірна координаційна структура.