Проектна структура керування

Основним принципом побудови проектної структури є концепція проекту, під яким розуміється будь-яка цілеспрямована зміна в системі, наприклад, освоєння й виробництво нового виробу, впровадження нових технологій, будівництво об'єктів і т.д. Діяльність підприємства розглядається як сукупність виконуваних проектів, кожний з яких має фіксований початок і закінчення. Під кожен проект виділяються трудові, фінансові, промислові й т.д. ресурси, якими розпоряджається керівник проекту. Кожен проект має свою структуру, і керування проектом включає визначення його цілей, формування структури, планування й організацію робіт, координацію дій виконавців. Після виконання проекту структура проекту розпадається, її компоненти, включаючи співробітників, переходять у новий проект або звільняються (якщо вони працювали на контрактній основі). За формою структура керування по проектах може відповідати як бригадної (крос-функціональної) структурі, так і дивізіонній структурі, у якій певний дивізіон (відділення) існує не постійно, а на строк виконання проекту.

Переваги структури керування по проектах:

• висока гнучкість;

• скорочення чисельності управлінського персоналу в порівнянні з ієрархічними структурами.

Недоліки структури керування по проектах:

• дуже високі вимоги кваліфікації к особистим і діловим якостям керівника проекту, що повинен не тільки управляти всіма стадіями життєвого циклу проекту, але й ураховувати місце проекту в мережі проектів компанії;

• дроблення ресурсів між проектами;

• складність взаємодії великої кількості проектів у компанії;

• ускладнення процессу розвитку організації як єдиного цілого.

Висновок: переваги переважують недоліки на підприємствах з невеликим числом одночасно виконуваних проектів. Можливості втілення принципів сучасної філософії якості визначаються формою керування проектами.

Матрична (програмно-цільова) структура керування

Така структура являє собою мережну структуру, побудовану на принципі подвійного підпорядкування виконавців: з одного боку - безпосередньому керівникові функціональної служби, що надає технічну допомогу керівникові проекту, з іншого боку - керівникові проекту або цільової програми, що наділений необхідними повноваженнями для здійснення процесу керування. При такій організації керівник проекту взаємодіє з 2-ма групами підлеглих: з постійними членами проектної групи й з іншими працівниками функціональних відділів, які підкоряються йому тимчасово та по обмеженому колу питань. При цьому зберігається їхнє підпорядкування безпосереднім керівникам підрозділів, відділів, служб. Для діяльності, що має чітко виражений початок і закінчення, формують проекти, для постійної діяльності - цільові програми. В організації проекти і цільові програми можуть співіснувати.

Переваги матричної структури:

• краща орієнтація на проектні (або програмні) цілі й попит;

• більш ефективне поточне керування, можливість зниження витрат і підвищення ефективності використання ресурсів;

• більш гнучке й ефективніше використання персоналу організації, спеціальних знань і компетентності співробітників;

• відносна автономність проектних групп або програмних комітетів сприяє розвитку у працівників навичок прийняття рішень, управлінської культури, професійних навичок;

• поліпшення контролю за окремими завданнями проекту або цільової програми;

• будь-яка робота організаційно оформлюється, призначається одна особат - "хазяїн" процесу, що служить центром зосередження всіх питань, що стосуються проекту або цільової програми;

• скорочується час реакції на потреби проекту або програми, тому що створені горизонтальні комунікації і єдиний центр прийняття рішень.

Недоліки матричних структур:

• труднощі встановлення чіткої відповідальності за роботу із завдання підрозділу й за завданням проекту або програми (наслідок подвійного підпорядкування);

• необхідність постійного контролю за співвідношенням ресурсів, які виділяються підрозділам і программам або проектам;

• високі вимоги до кваліфікації, особистим і діловим якостям працівників, що працюють у групах, необхідність їхнього навчання;

• часті конфліктні ситуації між керівниками підрозділів і проектів або програм;

• можливість порушення правил і стандартів, прийнятих у функціональних підрозділах, через відірваність співробітників, що беруть участь у проекті або програмі, від своїх підрозділів.

Висновок: впровадження матричної структури дає гарний ефект в організаціях з досить високим рівнем корпоративної культури й кваліфікації співробітників, у противному випадку можлива дезорганізація керування.