3.7. Проектная структура управления

Основным принципом построения проектной структуры является концепция проекта,

под которым понимается любое целенаправленное изменение в системе, например,

освоение и производство нового изделия, внедрение новых технологий,

строительство объектов и т. д. Деятельность предприятия рассматривается как

совокупность выполняемых проектов, каждый из которых имеет фиксированное начало

и окончание. Под каждый проект выделяются трудовые, финансовые, промышленные и

т. д. ресурсы, которыми распоряжается руководитель проекта. Каждый проект имеет

свою структуру и управление. Проектом включает определение его целей,

формирование структуры, планирование и организацию работ, координацию действий

исполнителей. После выполнения проекта структура проекта распадается, ее

компоненты, включая сотрудников, переходят в новый проект или увольняются (если

они работали на контрактной основе). По форме структура управления по проектам

может соответствовать как бригадной (кросс-функциональной) структуре,

так и дивизионной структуре, в которой определенный дивизион

(отделение) существует не постоянно, а на срок выполнения проекта.

Преимущества структуры управления по проектам:

· высокая гибкость;

· сокращение численности управленческого персонала по сравнению с

иерархическими структурами.

Недостатки структуры управления по проектам:

Очень высокие требования квалификации, личным и деловым качествам

руководителя проекта, который должен не только управлять всеми стадиями

жизненного цикла проекта, но и учитывать место проекта в сети проектов

компании;

· дробление ресурсов между проектами;

· сложность взаимодействия большого числа проектов в компании;

· усложнение процесса развития организации как единого целого.

Вывод: преимущества перевешивают недостатки на предприятиях с небольшим

числом одновременно выполняемых проектов. Возможности воплощения принципов

современной философии качества определяются формой управления проектами.

3.8.Матричная (программно - целевая) структура управления

Матричная структура управления может быть охарактеризована как

"решетчатая" организация.

Рис.6. Матричная структура организации

Построенная на основе принципа двойного подчинения исполнителей: с одной

стороны, непосредственному руководителю функционального подразделения,

которое предоставляет персонал и другие ресурсы руководителю проекта (или

целевой программы), с другой, - руководителю временной группы, который

наделен необходимыми полномочиями и несет ответственность за сроки, качество

и ресурсы. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с двумя

группами подчиненных: с членами проектной группы и с другими работниками

функциональных подразделений, подчиняющимися ему временно и по ограниченному

кругу вопросов (причем сохраняется их подчинение непосредственным

руководителям подразделений - отделов, служб). Переход к матричным структурам

охватывает не всю организацию, а лишь ее часть, причем успех здесь в

значительной мере зависит от того, в какой степени руководители проектов

обладают профессиональными качествами менеджеров и способны выступить в

проектной группе в роли лидеров.

Преимущества матричной структуры:

· лучшая ориентация на проектные (или программные) цели и спрос;

· более эффективное текущее управление, возможность снижения расходов

и повышения эффективности использования ресурсов;

· более гибкое и эффективное использование персонала организации,

специальных знаний и компетентности сотрудников;

· относительная автономность проектных групп или программных комитетов

способствует развитию у работников навыков принятия решений, управленческой

культуры, профессиональных навыков;

· улучшение контроля над отдельными задачами проекта или целевой

программы;

· любая работа организационно оформляется, назначается одно лицо -

"хозяин" процесса, служащее центром сосредоточения всех вопросов, касающихся

проекта или целевой программы;

· сокращается время реакции на нужды проекта или программы, т. к.

созданы горизонтальные коммуникации и единый центр принятия решений.

· Недостатки матричных структур:

· трудность установления четкой ответственности за работу по заданию

подразделения и по заданию проекта или программы (следствие двойного

подчинения);

· необходимость постоянного контроля над соотношением ресурсов,

выделяемых подразделениям и программам или проектам;

· высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам

работников, работающих в группах, необходимость их обучения;

· частые конфликтные ситуации между руководителями подразделений и

проектов или программ;

· возможность нарушения правил и стандартов, принятых в функциональных

подразделениях, из-за оторванности сотрудников, участвующих в проекте или

программе, от своих подразделений.

Вывод: внедрение матричной структуры дает хороший эффект в организациях с

достаточно высоким уровнем корпоративной культуры и квалификации сотрудников, в

противном случае возможна дезорганизация управления.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В заключении важно подчеркнуть, что экспериментирование с разработкой и

введением новых структур управления стало характерной чертой последнего

десятилетия XX в. В ходе этих экспериментов нередко используются самые

разнообразные комбинации известных видов и типов структур, приспосабливаемых

организациями к конкретным условиям их функционирования. Но все же главная

тенденция состоит в том, что каждая последующая структура становится более

простой и гибкой по сравнению с действовавшими ранее.

При этом называются следующие десять требований и характеристик формирования

эффективных структур управления:

1) сокращение размеров подразделений и укомплектование их более

квалифицированным персоналом;

2) уменьшение числа уровней управления;

3) групповая организация труда как основа новой структуры управления;

4) ориентация текущей работы, в том числе графиков и процедур, на запросы

потребителей;

5) создание условий для гибкой комплектации продукции;

6) минимизация запасов;

7) быстрая реакция на изменения;

8)гибко переналаживаемое оборудование;

9) высокая производительность и низкие затраты;

10) безупречное качество продукции и ориентация на прочные связи с потребителем.

Можно не сомневаться в том, что в ближайшем будущем мы столкнемся с большим

разнообразием структур, каждая из которых будет отвечать потребностям

конкретной организации.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

· Райсс М. "Оптимальная сложность управленческих структур"// Проблемы

теории и практики управления. - 1994. - №5

· Мескон М.Х. и др. Основы менеджмента: Пер. с англ. - М.: Дело

ЛТД, 1994.

· «7 Нот менеджмента» М: ЗАО «Журнал Эксперт», 2000, 1997г.

· Федеральный закон об акционерных обществах. В ред. ФЗ от 13.06.96 г.

· Елекоев С., Зондхоф Г., Кролл Х. Реструктуризация промышленных

предприятий.// Вопросы экономики. 1997. № 9. С. 13 – 22.

· Реструктурирование предприятия. М.: Дело, 1996. 200 с.