Глава 3. Совершенствование организационной структуры оао ап «Партнер».

3.1 Предложения по совершенствованию организационной структуры оао ап «Партнер».

Для нормального функционирования ОАО АП «Партнер» необходимо, чтобы все его подразделения работали в нужном графике и в соответствии с потребностями рынка, т.е. должны быть гибкими, а также вовремя и в полном объеме выполнили свои функции. ОАО АП «Партнер» имеет довольно сложную организационную структуру, которая требует корректировки. В условиях экономических изменений ОАО АП «Партнер», как и любое другое предприятие, производящее товары или услуги, сталкивается со множеством проблем. Источниками повышенной сложности управления являются высокая степень неопределенности рыночной ситуации, сезонная нестабильность спроса на автотранспортные услуги, ужесточение конкуренции в отрасли, нехватка финансовых ресурсов и т.д. В таких условиях назрела необходимость стратегического мышления, которое должно воплотиться в программу действий, уточняющую цели и средства реализации выбранного пути развития.

Выживание и развитие на долгосрочную перспективу зависят от способности ОАО АП «Партнер» своевременно предвидеть изменения на рынке и соответствующим образом адаптировать свою организационную структуру и содержание портфеля заказов на транспортные услуги. Поэтому в настоящее время необходим системный комплексный подход к совершенствованию планирования работы ОАО АП «Партнер», уделяющий наибольшее внимание стратегическим аспектам планирования. Необходимо формирование общего направления, на котором следует искать пути достижения целей, а также набора правил и средств для принятия решений, которыми руководствуется организация в своей деятельности, т.е. формирование стратегии функционирования ОАО АП «Партнер» в современных условиях.

Первой задачей на пути формирования новой организационной структуры управления является определение таких сфер деятельности предприятия, которые непосредственно и существенно влияют на достижение стратегических целей предприятия. Вторая задача при формировании организационной структуры состоит в том, чтобы перейти от традиционного, к стратегическому управлению предприятием, сосредоточив внимание на стратегии, финансах, персонале. В то же время следует учесть, что переход на стратегическое управление меняет характер работы руководителей всех уровней и каждого подразделения, а также характер мотивационных механизмов, направленных теперь на развитие, инновации, научно-технический прогресс.

Следующая задача новой организационной структуры – обеспечить высокую гибкость системы управления, способность отслеживать быстрые изменения внешней среды.

1. Необходимо сократить должность заместителя директора по эксплуатации, передав его функции главному инженеру.

2. Создать эксплуатационно-техническую службу, которой подчинить отдел главного механика, службу технического контроля, начальника колонны, начальника гаража.

3. Сократить отдел безопасности дорожного движения, передав часть полномочий созданной эксплуатационно-технической службе. Часть обязанностей и функции отдела безопасности ДД выполняет ГИБДД.

4. Сократить отдел снабжения, передав полномочия и функции планово-экономическому отделу.

5. Вывести из состава планово-экономического отдела отдел бухгалтерии, сделав его самостоятельным структурным подразделением.

6. Ввести должность финансового директора, подчинить ему отдел кадров, бухгалтерию и планово-экономический отдел. Финансовый директор будет осуществлять руководство всей финансовой работой и кадровой политикой ОАО АП «Партнер». Его основными обязанностями являются разработка и принятие финансовой политики предприятия, организация работ по финансовому анализу, планированию и управлению финансовыми и трудовыми ресурсами, постановка задач перед подчиненными работниками.

Организационная структура после оптимизации представлена в приложении Б. Вид – линейно-функциональный.

Накопленный в мире опыт убеждает в том, что механическое применение стандартизированных процедур разработки стратегических планов в конкретных условиях хозяйственной деятельности предприятия мало результативно. Автотранспортным предприятиям необходима своя модифицированная структура стратегического плана, учитывающая опыт советской школы, связанная с ориентацией на стратегический менеджмент, с переориентацией на внешние проблемы, с формированием новой организационной структуры и культуры, обеспечивающая эффективную реализацию выбранной стратегии функционирования АТП.

Построение правильной организационной структуры является главной задачей любого автотранспортного предприятия. От рационального состава подразделений органов управления, их связи между собой и взаимодействия с производственными подразделениями в значительной степени зависит эффективность работы предприятия в целом.