3) Планирование нир в рамках проекта;

4) координацию НИР в рамках локального или интеграционного проекта;

5) формирование и мотивацию членов проектной группы, команды;

6) мониторинг и контроль выполнения НИР.

Взаимосвязь перечисленных функций управления в рамках про­екта показана на рис. 1.2.

Проект НИР представляет собой локальную, подвижную единицу исследовательской деятельности в любой организации, независимо от профиля ее деятельности, поэтому ниже дается более подробное из­ложение основ управления исследованиями в рамках проекта.

Рис. 1.2. Основные функции управления НИР в рамках проекта

2, Обоснование проекта нир

Обоснование — научная процедура, основанная на использовании определенных знаний, норм и установок для принятия каких-либо на­учных утверждений, оценок или решений о практических действиях. При обосновании НИР большая роль отводится научному предвиде­нию (прогнозированию), под которым понимается разработка рабо­чей гипотезы о вероятных изменениях в определенных сферах деятель­ности, позволяющая наметить возможные воздействия этих изменений на конкретные объекты исследования.

Обоснование НИР документально представляется по специальной форме, именуемой «проект на обоснование НИР», и составляется пу­тем определения:

1) хозяйственного значения проекта, связи тематики проекта с бо­лее широкой проблемой или теорией;

2) актуальности, установленной на основе анализа состояния по­ложения или развития знаний в данной области деятельности в стране и мире;

3) принципиальной новизны предлагаемых в проекте решений (оценки теоретической ценности), ожидаемого эффекта и прогнози­руемых последствий в связи с решением проблемы, что служит глав­ным фактором обоснования целесообразности проекта НИР;

4) цели проекта;

5) преимуществ будущей технологии, будущего научного или про­граммного продукта и т.д., т.е. оценки практической значимости;

6) основных промежуточных результатов;

7) ожидаемых конечных результатов — основных параметров раз­работанной технологии или созданного научного или другого вида интеллектуального продукта;

8) области применения научного результата;

9) материально-технического обеспечения предлагаемых исследо­ваний и оценки возможностей исполнителей;

10) укрупненного календарного плана проведения исследований по проекту и предварительной (заявленной) стоимости выполнения про­екта НИР.

Составление проекта обоснования НИР основано на результатах поисковых исследований и научном предвидении. Проект обоснова­ния НИР — это своего рода «заявка» о творческих и профессиональных возможностях исследователей для разрешения определенных на­роднохозяйственных проблем.

3. Организация работы над проектом нир

Проект НИР служит для разработки или научной проблемы в среде определенного направления или целого научного направления. Имя проекта - тема исследования. Проект всегда имеет четко выраженное начало и окончание. Управление проектом возлагается на научного ру­ководителя проекта, который должен планировать, подготавливать проект и осуществлять научную деятельность, обеспечивать ее ресур­сами для получения ожидаемых результатов вовремя, но в рамках бюд­жета, согласно его задачам и надеждам участников проекта (менедже­ров, клиентов, спонсоров, подрядчиков, потребителей).

Организация работы над проектом НИР, согласно многолетним исследованиям, проведенным на базе Технологического института штата Массачусетс, включает следующие шесть стадий:

1) предварительную подготовку проекта;

2) оценку научного потенциала проекта;

3) принятие проекта;

4) осуществление проекта;

5) оценку результатов проекта;

6) передачу проекта.

Первая стадия проекта определена переходом к рыночным услови­ям хозяйствования, необходимостью поиска инвестора для научных разработок. Здесь ведутся массированный поиск, интеграция и широ­кое обсуждение научных, новаторских идей по возникшей проблеме. Итоги деятельности на этой стадии должны создать уверенность в том, что постановка проблемы и ожидаемые результаты понятны заказчику и актуальны для него, и исполнитель проекта выполнит НИР в полном объеме и точно в срок в рамках установленного бюджета. Заказчик НИР должен быть убежден в эффективности ожидаемых результатов иссле­дования и вложенных инвестиций.

В роли заказчика часто выступает практик — руководитель организации, стремящийся в условиях неясности, недостатков, неудовлетво­ренности, трудностей, разногласий, конфликтов получить обоснован­ную информацию и рекомендации к нововведениям по устранению проблем, которые не могут дать функциональные службы, имеющие дело с узкими участками управленческой деятельности.

Исполнитель — профессиональная группа исследователей, владе­ющая фундаментальными знаниями, способная вести поиск оптимальных решений и перевести сложившуюся ситуацию на качественно но­вый уровень, отвечающий, по убеждению исследователей, современ­ным концепциям и обеспечивающий результативность и эффектив­ность управления.

Следует принять во внимание, что заказчик и исполнитель занима­ют различные ролевые позиции по отношению к конкретным ново­введениям: первые — от содействия до противодействия (или бездей­ствия); вторые — деятельную, инициативную. В процессе выполнения НИР руководителю необходимо стремиться к адаптации и взаимопо­ниманию с заказчиком путем частых встреч для экспертных оценок и понимания неизбежности итерационных процедур в исследовании.

На этой стадии основными действиями руководителя проекта НИР являются:

• формирование команды или проектной группы на основании выявления потенциальных знаний и возможностей каждого ис­следователя быть разработчиком проблемы;

• организация патентного поиска, обзор литературных источни­ков, уточнение «планки» поставленной цели исследования;

• научное обсуждение существующих новейших решений и раз­работок по данной проблеме.

Вторая стадия — это работа по оценке научного потенциала, кото­рый должен быть реализован при выполнении проекта. Здесь же про­водится селекция идей по ряду признаков, таких как новизна и воз­можность реализации, заинтересованность заказчика проекта, степень влияния результатов реализации идеи на экономику фирмы и др.

На третьей стадии составляется конкретное предложение по превращению идеи в проект, которое раскрывает обоснованность принятой научной идеи или концепции, дает оценку результатов соотнесения идеи с конъюнктурой рынка и проверки ее коммерческой обоснованности. На этой стадии проводятся координация и корректирование деятель­ности проектной группы. Успешное завершение стадии — официаль­ное одобрение проекта.

На четвертой стадии начинается интенсивная работа исследовате­лей. Руководитель проекта принимает на себя функции планирования, научного руководства и координации, контроля и мотивации. К рабо­те над проектом привлекаются специалисты по маркетингу и менедж­менту. Их задача состоит в обеспечении правильной ориентации про­екта. Для этого не прекращаются исследования поведения конкурентов и потребителей. Таким образом, к четвертой стадии организации ра­бот над проектом необходимо подойти с определенным запасом идей, методов и способов, позволяющих обеспечить некоторую координацию действий ученых и специалистов. Руководитель проекта и его от­ветственные исполнители должны активно защищать достоинства про­екта и его бюджет.

На пятой стадии большинство проектов подвергается тщательной оценке на соответствие полученных результатов предполагаемым, а также отвечающим текущему рыночному спросу. В условиях рыноч­ных отношений наиболее распространенной формой оценки проекта является его аудит, в наиболее легком случае — рецензия. Часто аудит затрагивает все стадии организации работ над проектом. Аудиторы используют методы сравнения (методы аналогий), экспертных оценок, системный анализ, SWOT-анализ, аналитические процедуры и опти­мизационные методы.

Аудит проектов — дорогостоящий и наукоемкий процесс, проводи­мый при разрешении рисковых, повышенной значимости проблем и дорогостоящих исследований. Аудит проводится по следующей схеме:

• планирование работы по аудиту;

• оценка проекта по установленным критериям приемлемости;

• пост-аудит и оценка результатов реализации проекта;

• обобщение данных проведенного аудита и составление заклю­чения.

На шестой стадии, после того как проект выдержал проверку и получена положительная рецензия или аудиторское заключение, осуще­ствляется его передача заказчику, которым могут быть проектные ин­ституты, конструкторские бюро и предприятия.

Следует отметить, что организация работы над проектом и планирование НИР проекта представляют взаимосвязанные функции. Нахождение результатов по каждой функции достигается за счет не­скольких итераций, например: успехи в предварительной подготовке проекта (организации работ над проектом) способствуют обеспечен­ности НИР финансами и прочими ресурсами, в противном случае со­кращению ресурсов на НИР. Очевидно, что для каждого случая воз­можности планирования работ различны.