4. Патологии управленческих решений

Противоречивость гипотез стратегии. Все стратегии, по утверждению П. Сенге, строятся на гипотезах, зачастую до конца не осознанных и не проверенных и противоречивых. В таком случае стратегия ока­зывается внутренне противоречивой, а ее реализация сопряжена с се­рьезными трудностями. Любая стратегия может быть источником ини­циирования проблем.

Вопросам уменьшения количества противоречий в гипотезах страте­гии посвящены исследования ряда работ, выполненных под научным руководством Ю.В. Гусева. Источники формирования стратегии — внутренние возможности и угрозы факторов внешней среды — отлича­ются тем, что представление о них создается на основе неполной ин­формации, отличающейся той или иной мерой неопределенности и эн­тропии. Это обстоятельство объективно способствует внесению противоречий в гипотезы развития организации.

Проблема противоречивости гипотез углубляется, по мнению Г. Минцберга и его соавторов, следующими факторами:

1) разделением работ по формулированию и осуществлению стра­тегии (разделение «головы» и «рук» организации), тогда как стратегия должна создаваться постепенно, по мере того, как организация дей­ствует и накапливает опыт;

2) изобретением более сложных стратегий, чем те, которые органи­зация может осуществить, или, наоборот, сдерживающих стратегий, ограничивающих потенциальные темпы роста организации;

3) существованием в основе любой стратегии фундаментальной ди­леммы — необходимости примирить два противоположных начала: ста­бильность и изменчивость.

Представление о том, что стратегии должны разрабатываться где-то наверху, без учета повседневных проблем организации, является, по утверждению П. Сенге, самой серьезной ошибкой так называемого тра­диционного стратегического менеджмента. Говоря о стратегии, имеют в виду как сознательные, так и спонтанные действия. Созна­тельно спонтанный характер стратегии свидетельствует о ее ориента­ции на внесение корректив, изменений.

Стратегия перестает соответствовать ситуации, и тогда происходит то, что называется стратегической революцией: длительный период эволюционных изменений внезапно прерывается революционным взрывом, в ходе которого организация сравнительно быстро перехо­дит к новым схемам деятельности. В самом деле, организация пыта­ется перепрыгнуть в новое стабильное состояние и поскорее занять новую сбалансированную позицию, соответствующую одной из мно­жества разнообразных стратегий.

Необходимость примирения двух противоположных начал — стабильности и изменчивости — перерастает в сложную дилемму. С одной стороны, достижение максимального эффекта предполагает концент­рацию усилий на стабилизацию, а с другой — необходима адаптация к изменяющимся условиям. Многие стратегические неудачи можно объяснить либо смешением этих двух сил, либо неумеренной привер­женностью к одной из них.

Примером диагностических исследований на стадии разработки стратегии служат SWOT-анализ, анализы по матрице BCG, матрице Ансоффа, матрице Портера и др.

Пределы роста. В каждом случае выявления пределов роста сна­чала наблюдаем процесс ускоренного роста, затем замедление ускоре­ния и наконец наталкиваемся на процесс стабилизации, который устанавливает пределы роста. Структуры, ограничивающие рост орга­низации, действуют на многих уровнях, поэтому чтение диаграммы пределов роста, описываемой одной из функций насыщения или представляемой в виде замкнутых криволинейных конту­ров (рис. 4.1), следует начинать с «раскручивания» цикла роста.

Рассмотрим краткий сценарий такого анализа. Ускоренный выпуск новой продукции порождает прибыли, которые можно вложить в расширение усилий по созданию новой продукции, т.е. получается «замкнутый круг». Но в какой-то момент соотношение сил изменяет­ся. Рост расходов на НИОКР создает настолько сложные управленче­ские проблемы, что ведущие специалисты вынуждены отдавать их решению все драгоценное время. После некоторой задержки (ее дли­тельность зависит от скорости роста, сложности продукции и управ­ленческих талантов ведущих специалистов) внедрение в производство новой продукции замедляется, как замедляется и сам рост. Действия, происходящие в системе по изменению или приостановлению роста, отображаются концептуальной моделью, называемой «архетип 1: пределы роста» (рис. 4.1).

Рис. 4.1. Архетип «пределы роста»

Препятствия росту могут оказаться настолько сильными, что вмес­то восходящей спирали возникнет нисходящая. Механизмы, ограни­чивающие рост, нередко разрушают организационные изменения, ко­торые вначале считались вполне успешными. Например, перенесение американскими специалистами в собственную практику японских тех­нологий управления, таких как создание «кружков качества», доставка «точно в срок», не дало ожидаемого эффекта именно в той постановке, которая принята в Японии.

Для фирмы в стадии замедляющегося роста проблема снятия блокировки роста является архиважной. Факторы, ограничивающие рост, присутствуют как в самой системе, так и во внешней среде. Приведем некоторые рекомендации по разрешению этой проблемы.

1. Выявить и изменить факторы, ограничивающие рост. Для этого могут потребоваться действия, которые никогда не рассматривались, решения, о которых никогда не задумывались, или непростые изме­нения системы критериев и вознаграждений с их ориентацией на ка­чество работы, а не на место в иерархии. Например, чтобы сохранить эффективность разработки и освоения новой продукции, по мере ро­ста компании нужно разрешить управленческие проблемы, создава­емые разрастанием и усложнением НИОКР. Некоторые компании для этого проводят децентрализацию, другие находят профессиональных менеджеров, умеющих работать в системе НИОКР, или осуществля­ют переподготовку специалистов, готовых заняться управленческой работой.

2. Идентифицировать связи факторов, ограничивающих рост. Механизм ограничения роста никогда не бывает одиночным. Когда один источник ограничений устранен или ослаблен, рост возобновляется ровно до тех пор, пока не начнет действовать другой источник ограни­чения роста.

3. Очертить схему ситуации и искать рычаг, снимающий блокиров­ку роста: снизить планку первоначальной цели или вовсе отказаться от нее, устранить тормозящие силы (ограниченное количество ресурсов, слабая специализация и формализация управления и т.д.).

Подмена проблемы. Патология «подмена проблемы» возникает в связи с тем, что вместо фундаментального (основательного) решения проблемы с использованием проектирующего подхода дается симпто­матическое, вполне разумное и полезное, но для сегодняшнего дня. Подобное управленческое действие в работе поясняется концеп­туальной моделью «архетип 2: подменить проблему» (рис. 4.2). Лег­кие решения относительно ситуации только снижают тяжесть симп­томов, но не затрагивают саму глубинную проблему. Проблема делается все серьезнее потому, что ее симптомы явно выглядят менее тяжелы­ми, и система теряет последние возможности вскрыть ее и принять наи­более эффективное решение.

Рис. 4.2. Цикл подмены проблемы — архетип «подмена проблемы»

Подмена проблемы скрывается за многими внешне эффективны­ми решениями, которые не способствуют устранению проблемы. Механизм подмены проблемы (рис. 4.2) включает два уравновешива­ющих процесса, направленных на корректировку одних и тех же сим­птомов. Верхний цикл представляет симптоматическое вмеша­тельство, «быстрое решение»: симптомы устраняются быстро, но ненадолго. Нижний цикл работаете задержкой, представляя фун­даментальную реакцию на проблему, результат которой проявляется с задержкой. Часто, ноне всегда, механизм подмены проблемы включа­ет дополнительный усиливающий процесс, создаваемый побочными эффектами симптоматических решений.

Практика подмены проблемы опасна, поскольку образуется зависимость организации от симптоматического лечения. Симптоматичес­кие решения инициируют периодические кризисы. Для выхода из него применяют усиленную дозу симптоматических средств, которые дают временное улучшение. Для того чтобы выйти из тупика, нужно осоз­нать пагубность практики подмены проблемы и усилить радикальные меры, которые почти всегда требуют долгосрочной ориентации и кол­лективного согласия. Итак, последовательность действий при подме­не проблемы: подмена проблемы, вызванной некоторой патологией → симптоматические решения → зависимость от симптоматических средств → отказ от радикальных решений → катастрофа.

Симптомами подмены проблемы в организации являются: посте­пенное ухудшение ситуации и состояния системы, нарастание чувства беспомощности.

В сущности, понятия «радикальные решения» и «симптоматичес­кие решения» относительны, и здесь важнее всего осознать, что есть целый спектр подходов к проблеме — от самого радикального, проек­тирующего подхода, к предельно поверхностному, клиническому подходу. Суть поведения менеджера отражена в принципе управления: нужно сосредоточиться на радикальном решении. Если без симптома­тических мер не обойтись (время не терпит), их нужно использовать, чтобы выиграть время и дождаться результатов радикальных решений.

Размывание целей. Следствием подмены проблемы, возникающей с «пугающей частотой», является размывание целей и конкурентных преимуществ. Подобное управленческое поведение поясняется кон­цептуальной моделью «архетип 3: размывание целей» (рис. 4.3.).

Когда налицо разрыв между целями организации и реальным положением дел, возникает два вида давлений: улучшить ситуацию или снизить «планку». Процессы размывания целей происходят в области политики качества, запуска производства новой продукции, продвиже­ния персонала и совершенствования управления и т.д. Это сопровожда­ется потерей доли рынка, удлинением сроков выполнения заказов и потерей клиентов, а также снижением инвестиционной привлекательности.

Рис. 4.3. Архетип «размывание целей»

В результате число негативных моментов возрастает. Для этого случая принцип управления формулируется так: нужно сохранять верность выбранным целям и критериям.