3. Ключевые организационные патологии

Систематизация организационных патологий

Исследователи и менеджеры приходят к выводу, что не все управлен­ческие «проблемы-болезни» уникальны. Для многих из них характерны воспроизводимость, ограниченность зоны действия, пространственная привязка. Осознание видения патологий в управлении организацией, когда они представляются в форме архетипа и других форм абстракции и обобщения, служит одной из задач науки управления. Эта идея полу­чила основополагающее развитие в научном труде П. Сенге «Пятая дисциплина», где приводится несколько общепринятых образцов (архетипов) организационной патологии.

Вопросы системного изучения патологий организации, судя по обобщению современных публикаций, находятся на стадии становления.

И тем не менее они позволяют составить представление об основных результатах диагностического исследова­ния систем управления.

Вскрытые патологии в системе управления систематизируются следующим образом.

1. Структурная патология (наследственная и ситуативная), которая образуется в результате:

• господства структуры над функциями;

• стагнации структуры, т.е. ее негибкости и инертности, приводя­щей к потерям организационной способности реагировать на из­менения во внутренней и внешней среде и темпа развития;

• нарушения соответствия между структурой и политической си­стемой организации, структурой и ступенями карьеры менедже­ров.

2. Патология управленческих решений (наследственная и ситуативная), их виды и симптомы:

• противоречивость гипотез стратегии в силу их недостаточного подтверждения по причине неполноты и неопределенности ис­ходной информации, вследствие чего стратегия часто оказыва­ется внутренне противоречивой, а ее реализация сопряжена с се­рьезными трудностями;

• «неработающее» решение — решение, эффективное в краткос­рочном периоде, но оказавшееся несбалансированным на перс­пективу с внутренними возможностями организации до такой степени, что не удается преодолеть угрозы внешней среды и ис­ключить непредвиденные последствия, перетекающие в слож­ные, «зловредные» проблемы;

• маятниковые решения — новое решение заменяет старое лишь на время, а потом происходит возвращение к изначальному по­ложению;

• подмена проблемы симптоматическими решениями, дающими кратковременный эффект при одновременно растущей зависи­мости от них, и, как результат, отказ от радикальных решений и отклонение от первоначальной стратегии, размывание конкурен­тных позиций и целей;

• размывание целей — «если не удается допрыгнуть — снижай планку» или, например, «ничего страшного, если до окончания кризиса наши критерии качества понизятся»;

• пределы роста —«чем сильнее мы нажимаем, тем прочнее стоим на месте», т.е. не движемся по восходящей вверх лестнице.

3. Патология организационного поведения (наследственная и ситуативная):

• дублирование организационного порядка со стороны руководства;

• конфликты — организационные, внутрисистемные и внесистемные;

• размывание стандартов и норм.

Структурные патологии

Патологии структурного характера далеко неочевидны. Они проявляются через широкий круг различных симптомов, неявно ориен­тированных на структуру, создающих целый ряд трудностей и на­пряженных ситуаций. В качестве симптомов структурной патологии рассматривают: низкую мотивацию, запоздалые решения, конфликты и слабую координацию, рост расходов и снижение производительнос­ти труда, неадекватную реакцию на изменение ситуации.

Теоретиками организационных структур, такими как М. Вебер, Т. Берне, П. Лоренц, Д. Лорш, постоянно подчеркивается мысль, что нет такой структуры, которая оставалась бы приемлемой всегда. Патоло­гии структурного характера обычно хронические, а не острые. Организа­ционные правила распределения сфер ответственности и обеспечения со­ответствующего ритма процессов управления и взаимоотношений в коллективе необходимо изменять по мере появления новых обстоя­тельств и целей организации. Перейдем к пояснению наиболее часто проявляющихся структурных патологий.

Господство структуры над функцией. Эта патология свойственна отечественной деловой культуре и связана со стереотипом управлен­ческого мышления, согласно которому при появлении какой-либо за­дачи необходимо создать дополнительную структурную единицу, ве­домство. Упускается тот момент, что функция должна определять структуру, а не наоборот. Это приводит к увеличению доли работни­ков, занятых в системе управления, т.е. бюрократии, которая сама по себе служит разновидностью организационной патологии, а также к снижению производительности труда и росту расходов на управление.

Господства структуры над функцией не лишены классические структуры системы управления. Так, в структурах с группированием функ­ций по товарам, географическим территориям, потребителям всегда есть опасность дублирования функций.

Стагнация структуры. Суть этого вида патологии заключается в потере организацией способности своевременно реагировать на изменения во внутренней и внешней среде, а также в способности к развитию. Та­кая патология часто проявляется в структурах с функциональным группированием. В ней многозвенные бюрократические процедуры согласования и централизованное принятие решений замедляют время реакции на возникающие проблемы. Кроме того, такие структуры сдерживают развитие у менеджеров навыков системного подхода к проблеме, поскольку их опыт лежит в пределах одной функциональной области. Функциональная близорукость часто противостоит созидательному предпринимательству, адаптации к изменениям.

Переход к органическим диссипативным структурам — стремление избежать наследственных патологий, которые, согласно оценке классических структур систем управления, заложены в той или иной мере в каждой из них. Менеджерам остается изучать эти патологии, искать и активно использовать рычаги, позволяющие подвергнуть их блокировке, консервации для сокращения влияния на функционирование системы, или прибегнуть к периодической перестройке (т.е. к хирургии) организационных структур, как это делают многие передовые компании и фирмы.

Нарушение соответствия между структурой, политической системой и ступенями карьеры менеджеров. Безусловно, при конструировании структуры внимание сосредоточено, прежде всего, на достижении организацией поставленных целей. Но этого недостаточно. Как указывает Т. Бернс, структура организации — это не только система полномо­чий, служащая для эффективного достижения целей организации, но и система движения по должностным ступеням, и политическая система².

Изменение структуры всегда влияет на продвижение по службе. Кроме того, в реальной практике руководства аспекты политики организации и карьеры настолько тесно связаны с представлениями и убеждениями о том, что же будет эффективным, что их не удается разделить. Действительно, специалисты и менеджеры имеют свою точку зрения по вопросам стратегического планирования и предпочитают, если могут, оказывать влияние на вырабатываемое решение. Для мно­гих это — арена действий.

Таким же образом можно предположить, что менеджеры или специалисты, которые могут понести потери по причине структурных изменений, будут настроены на то, чтобы предотвратить эти изменения или помешать их действию, поэтому перестройка структуры должна с оценки интересов и будущей роли отдельных работников. Крещениям, направленным на «излечение» структурных патоло­гий, образуемых нарушением соответствия между структурой и поли­тикой организации, относят поиск заинтересованных лиц, работу в комфортных зонах, соответствие имиджу, работу в группах по интере­су и др.

Планирование политики и продвижения по служебной лестнице должно быть настроено как на достижение требуемой эффективности работы организации, так и на удовлетворение персонала полученны­ми результатами работы. Срывы в достижении и первой, и второй цели, безусловно, приведут к стагнации, бифуркации и другим критическим событиям.