4. Стратегія ініціювання змін.

Будь-яка інновація натрапляє на проблеми, тому необхідно знайти активного захисника нової ідеї, що дійсно зацікавлений у впровадженні даної інновації. Це має бути людина, яку поважають і до думки якої прислухаються, причому не обов'язково з числа постійних співробітників організації. Гарний спосіб перевірити новий товар або послугу - знайти споживача, що по-справжньому зацікавлений у нововведенні й охоче співробітничає з виробником, домагаючись удосконалювання нового продукту.

Якщо попереднє випробування пройшло успішно, тобто якщо в результаті виявилися не тільки непередбачені проблеми, але і несподівані можливості (особливо пов'язані з розробкою, ринком або обслуговуванням), то ризик змін вважається не занадто високим. Перевірка також показує, де і як повинна впроваджуватися зміна, тобто яку підприємницьку стратегію вважати оптимальною.

Також успішне лідерство в політиці змін вимагає відповідного планування фінансової діяльності і бюджетної політики. Зокрема необхідне складання двох самостійних бюджетів. Перший - це звичайний бюджет: кошторис поточних витрат, що є в кожної організації, у якому відбиті витрати на підтримку діяльності організації на існуючому рівні. Цей бюджет відбиває 80-90% усіх витрат організації. Цей бюджет завжди повинен складатися як відповідь на питання: "Які мінімальні витрати ми можемо собі дозволити для підтримки діяльності на сьогоднішньому рівні?" У складний для організації період витрати, включені в цей бюджет, коректуються убік зменшення (хоча й у гарні часи бюджет не слід сильно збільшувати; у будь-якому випадку збільшення бюджету не повинно перевершувати зростання обсягу виробництва і прибутку). Другий бюджет лідера змін (крім кошторису поточних витрат) - це спеціальний бюджет витрат майбутнього (перспективного) розвитку. Цей бюджет залишається стабільним і в гарні, і у важкі часи. Його величина рідко перевершує 10-12% загальних витрат організації, і цей показник однаковий і для комерційної, і для некомерційної сфер. Спеціальний бюджет призначений для досягнення віддалених цілей і рідко дає позитивний результат, якщо не підтримується на визначеному незмінному рівні протягом тривалого часу (за винятком випадків, коли справи йдуть так недобре, що підтримка витрат на колишньому рівні загрожує самому існуванню підприємства). Цей бюджет торкається не лише питань розробки нових товарів, послуг, технологій, розвитку ринків, каналів збуту, але також підготовки і навчання кадрів.

5. Політика, що дозволяє врівноважити зміни і стабільність.

Бюджет майбутнього розвитку повинен містити в собі і витрати на використання успіху. Успішне починання завжди варто підтримувати, особливо в важкі періоди, коли через посилення конкуренції витрати підвищуються, і шанси на появу нових можливостей знижуються. Саме тому для лідера змін так важливо мати бюджет, що доводить відданість ідеї створення майбутнього і випереджуючий зміни.

Політика, що дозволяє врівноважити зміни і стабільність повинна спиратися на правило: "Відмова від будь-яких несподіванок".

Насамперед, стабільними і незмінними повинні бути фундаментальні аспекти діяльності: місія підприємства, його система цінностей, визначення продуктивності і результатів. Фундамент повинен бути особливо міцним саме тому, що на підприємстві, яке виступає лідером змін, зміни відбуваються постійно.

Чим краще організація пристосована до політики змін, тим сильнішу потребу вона має у встановленні стабільності усередині себе і у зовнішньому середовищі, тобто тим сильніше їй потрібно врівноважувати швидкі зміни якоюсь незмінністю.

Один зі способів - зробити партнерство в змінах фундаментом стабільних відносин. Саме на це спрямовано японську систему кейрецу, в основі якої лежить партнерство між постачальником і виробником;

Рівновага між змінами і стабільністю вимагає безперервної роботи в інформаційній сфері. Ніщо так не шкодить стабільності і не псує взаємин, як помилкова або ненадійна інформація. Адже інформація стає особливо важливою у тих випадках, коли під змінами криються не просто невеликі перетворення та удосконалення, а щось справді нове.

У той же час взаємини усередині організації усе більше повинні переорієнтуватися на партнерство з відповідною системою компенсацій, подяк і винагород. Уже давно відмічено, що організація не прогресує у впровадженні інновацій, якщо новатори певним чином не винагороджуються. Уже давно стало зрозуміло, що бізнес, у якому передові новатори не включені в менеджмент середньої ланки (а ще краще - вищої), не може бути інноваційним. У майбутньому організації мають розробити систему постійного заохочення своїх працівників-новаторів. Співробітники, що регулярно вносять раціоналізаторські пропозиції й удосконалюють виробництво, заслуговують визнання і нагороди нарівні з винахідниками.