3. Особливості прийняття управлінських рішень в японських компаніях

Як породження концепції "людського потенціалу" можна розглядати систему групового ухвалення рішень Рингі. Відповідно до неї відповідальність за ухвалення рішення не персоніфікована. За ухвалене рішення несе відповідальність вся група. Передбачається, що жодна людина не має права одноосібно ухвалити рішення. Можна розглянути детальніше процес ухвалення рішення групою. Суть системи Ринги в тому, що рішення повинні ухвалюватися шляхом консенсусу. Система вимагає, щоб рішення було ухвалене всіма. Якщо хтось проти, пропозиція повертається до його ініціатора. Цей підхід все ще збережений, хоча процедурна частина системи Ринги зазнала зміни. Кожна пропозиція обговорюється в неофіційних групах. Ухвала ніколи не виноситься на офіційне обговорення без неформального.

Японці допускають в організаційному житті невизначеність, двозначність, недосконалість, як і багато що інше, що реально існує. Крім того, японці відчувають себе набагато більш взаємозалежними. Тому вони готові робити подальші зусилля, направлені на вдосконалення людей і на виховання уміння ефективно працювати один з одним.

На противагу традиційної моделі поведінки "Х" і "Y" японці розвинули і успішно застосовують модель "людського потенціалу", згідно якої на перший план висувається ідея про те, що людям потрібна можливість застосовувати і розвивати свої здібності, отримуючи від цього задоволення. Концепція "людського потенціалу" захищає такі умови праці, в яких здібності працівника заохочуються до розвитку, і приділяє особливу увагу розвитку у працівників прагнення до самоврядування і самоконтролю.

Керівникам середньої ланки Ісікава Каору радить:

1. "Корисність співробітника визначається не його постійною фізичною присутністю, а потребами фірми в цьому співробітнику. При чіткій організації заходів фізична присутність керівника на фірмі взагалі не обов'язкова. Це відноситься до організацій, де довіра до підлеглих є непорушним законом. З іншого боку, необхідна безпосередня участь співробітника у вирішенні тих проблем, які без участі саме цього працівника вирішуватимуться довше або будуть вирішені свідомо менш вдало, - наприклад, розробка перспективного, нового виробу або освоєння нового ринку збуту. Потреба фірми в співробітнику визначається такими його якостями, як швидкість реакції, кмітливість і ініціатива. При виникненні непередбаченої ситуації такого співробітника просять повернуться на фірму для участі в рішенні проблеми.

2. Той, хто управляє підпорядкованим, - керівник лише наполовину. Керівником, що відбувся, можна назвати того, хто здатний управляти і вищестоящими за посадою.

3. Наділення підлеглих правами стимулює всесторонній розвиток їх здібностей і активізує їх творчі можливості. Керівник є вихователем своїх підлеглих. Він винен ділиться з ними знаннями і накопиченим досвідом безпосередньо на робочих місцях. Одним з методів підготовки кадрів, що має важливе значення, є наділення підлеглих необхідними правами, що дозволяють їм вирішувати питання на свій розсуд. При цьому підлеглі повинні добре уявляти собі загальну стратегію фірми.

4. Не прагнути постійно стежити за реакцією вищестоящого керівництва на результати праці.

5. Керівники середньої ланки і його підлеглі відповідають за достовірність інформації про результати своєї праці.

6. Керівництво середньої ланки несе відповідальність за діяльність гуртків якості.

7. Співпраця і зв'язок з іншими відділами - це і є управління по функціях.

8. Орієнтація на перспективу - передумова успішної діяльності фірми. Глава фірми повинен орієнтуватися в своїй роботі на 10 років вперед, керівник вищої ланки -на 5 років, керівник відділу - на 3 роки і підрозділу – в крайньому разі - на 1 рік.