Тема 3. Оцінювання стратегічного протистояння підприємств-конкурентів

3.1. Особливості формування стратегічної позиції підприємства в конкурентному середовищі

3.2. Застосування swot-аналізу в діагностиці протистояння підприємств-конкурентів на досліджуваному ринку

3.3. Особливості pims-аналізу для визначення конкурентної стратегії підприємства на ринку

3.1. Особливості формування стратегічної позиції підприємства в конкурентному середовищі

Підприємство може позбутися конкурентів лише за умови утримання певної пере­ваги впродовж тривалого періоду.

Операційна ефективність є результативністю здійснення виробничої діяль­ності ефективніше за конкурента. Вона заснована на продуктивності, однак не об­межується нею. Про операційну ефективність можна говорити, коли підприємство ефективніше використовує свої ресурси, зменшує відсоток браку або частіше ди­вує споживачів новими видами продукції.

І навпаки, стратегічне позиціонування є способом здійснення виробничої діяльності, відмінної від тієї, яку використовують конкуренти, або здійснення подіб­ної виробничої діяльності у принципово інший спосіб.

Стратегічна позиція виникає на основі взаємодії трьох відмінних компонент, які не взаємовиключають, а часто доповнюють одна одну.

По-перше, позиція формується завдяки виробництву широкої номенклатури товарів (послуг), на так званому асортиментному позиціонуванні, яке ґрунту­ється на пропозиції товарів (послуг), а не на конкретному сегменті ринку. Асорти­ментне позиціонування є економічно доцільним, якщо підприємство має можли­вість виробляти (надавати) будь-які специфічні товари (послуги), здійснюючи від­мінну від конкурентів комерційну діяльність.

Другим можливим фундаментом для стратегічного позиціонування є задово­лення всіх або майже всіх потреб окремого ринкового сегмента на основі так званого сегментного позиціонування, яке ставить за мету цілковите завоювання окремого сегмента ринку. Воно має місце, коли є групи споживачів з різними по­требами і кожна така група вимагає окремого набору товарів (послуг).

Третім можливим фундаментом для позиціонування є прагнення задовольни­ти потреби клієнтів, які відрізняються доступністю. Хоча потреби такого кола клієн­тів є подібними до інших клієнтів, їх специфіка вимагає застосування різних спосо­бів здійснення бізнес-діяльності. Такий підхід є позиціонуванням за принципом доступності. Доступність може бути наслідком географічного місцезнаходження клієнтів чи розміру клієнтської групи, які лежать в основі діяльності, потрібної для найефективнішого задоволення потреб клієнтів.

Визначивши ринкову позицію, необхідно обрати стратегію для її укріплення.

Конкурентна стратегія є створенням єдиної дієвої ринкової позиції на ос­нові використання урізноманітненої виробничої діяльності. Якби підприємство ма­ло «ідеальну» позицію, не було б потреби у виборі стратегії: воно б мало справу із загальновідомим рецептом успіху. Якби існував певний оптимальний вид виробни­чої діяльності, за допомогою якого можна було найкращим чином задовольняти потреби споживачів, пропонувати найширший асортимент і відразу охоплювати всіх споживачів, тоді рентабельність того чи іншого підприємства визначала б його операційну ефективність

Обрання єдиної ринкової позиції, однак, не є достатнім для того, щоб гаран­тувати постійну конкурентну перевагу. Дієва позиція приваблюватиме конкурентів, які намагатимуться копіювати її одним із двох можливих способів:

1. перший спосіб імітації полягає в тому, що конкурент переймає чужу по­зицію для досягнення кращих результатів діяльності;

2. другий спосіб імітації - «подвійна» гра, коли конкурент намагається пе­рейняти сильні сторони успішної позиції і водночас не відмовляється від власної позиції, що додає нових рис, допомагає у створенні нових видів послуг, запровад­женні нової технології у виробничий процес тощо.

Однак стратегічна позиція не може бути постійною, якщо не досягнуто комп­ромісу з іншими позиціями. Компроміси з'являються, коли виробничий процес стає несумісним. Вони змушують підприємство визначитися і захищають його від конкурентів-імітаторів.

Компроміси виникають з трьох причин.

Перша причина полягає в несумісності іміджу (репутації) підприємства з но­вим товаром. Підприємство, відоме постачанням одного товару, може зіткнутися з відсутністю довіри та заплутати споживачів (чи навіть підірвати свою репутацію), якщо воно почне постачати інший товар чи намагатиметься постачати дві несуміс­ні речі одночасно.

По-друге, компроміси виникають в ході самої діяльності. Різноманітні позиції (з пристосованим виробничим процесом) потребують випуску різних конфігурацій товарів, використання різного обладнання, різної виробничо-організаційної струк­тури, різних професійних навичок і різних систем менеджменту. Більшість компро­місів є похідними від незамінності обладнання та негнучкості персоналу.

По-третє, компроміси виникають з обмежень внутрішньої координації та кон­тролю. Визначившись зі способом конкурування на ринку, керівництво робить ви­разнішими пріоритети підприємства. Підприємства, які прагнуть всюди встигати, навпаки, ризикують зазнати фіаско через невтримне прагнення працівників щодня приймати унікальні рішення.