Систематизація даних про конкурентів підприємства та їх аналіз

Основні показники	Власне підприємство	Підприємство-конкурент1	Підприємство-конкурент 2	Підприємство-конкурент n
1. Ємність ринку
2. Кількість сегментів
3. Потенціал
4. Маркетинг
5. Можливості збуту
6. Отриманий дохід
7. Можливості товароруху
8. Виробничі витрати
9. Отримані прибутки
10. Перспективи розвитку та відтворення

2. Вибір і оцінка стратегічної позиції підприємства на ринку

Стратегічні зони господарювання (далі-СЗГ) – це групування зон бізнесу, засноване на виділенні стратегічно важли­вих елементів, загальних для всіх зон. Такі елементи можуть включати частково спів­падаючий ряд конкурентів, відносно бли­зькі стратегічні цілі, можливість єдиного стратегічного планування, загальні ключові фактори успіху, технологічні можливості.

Вперше розподіл на СЗГ у бізнесі застосувала фірма GENERAL ELECTRIC, яка згрупувала свої 190 напрямків у 43 СЗГ, а потім агрегувала їх у 6 секторів.

Класифікація СЗГ також дає можливість спростити процедуру розробки стратегії підприємства і взаємодії сфер його діяльності в різних галузях.

Матриця Boston Consulting Group (далі – матриця БКГ), представлена на рис. 2.3., містить чотири квадранти в координатах “швидкість зростання галузі – віднос­на частка ринку, контрольована підприємством”. Кожна СЗГ визначається кругами (прямокутниками) у цих координатах, причому площа кругу (прямокутника) відпові­дає обсягу продажів СЗГ чи відносній частці СЗГ в обсязі продажів підприємства.

Відносна частка ринку визначається шляхом ділення обсягу продажів у СЗГ на обсяг продажів середньої СЗГ підприємств, що діють на цьому ринку.

Рис. 2.4. Матриця БКГ для гіпотетичного підприємства

За допомогою матриці БКГ стратегічні зони господарювання підприємства розподіляються на чотири сегменти. Розглянемо кожен з них.

1. «Дика кішка». Швидке зростання ринку робить СЗГ, які знаходяться в цьому сегменті, привабливими. Але їх відносна частка на ринку низька, що спричиняє дилему: чи вдасться підприємству отримати якнайбільший прибуток? Тому підпри­ємство повинно вирішити, чи варто йому інвестувати капітал у СЗГ, розташовані в цьому квадранті.

Матриця БКГ засвідчує, що існують дві альтернативи у цій ситуації:

• агресивна стратегія зростання для реалізації можливостей підприємства ринку;

• розгалуження діяльності у випадку, якщо вартість посилення ринкової по­зиції при агресивній стратегії зростання переважить потенційні вигоди і фінансовий ризик, пов'язаний з отриманням цих вигод.

Впровадження стратегії швидкого зростання завжди переважніше, якщо СЗГ характеризуються ефектом зниження витрат виробництва за рахунок його масш­табності. При цьому збільшення контрольованої частки ринку дає можливість за­йняти конкурентну позицію за нижчою вартістю і поступово збільшувати контро­льовану частку ринку. Таким чином, корпоративна стратегія для СЗГ, розміщених в цьому квадранті бізнесу, полягає в «обеззброєнні» найслабших підприємств і тих суб'єктів господарювання, які не мають шансів вибитися в лідери, за рахунок масш­табів виробництва СЗГ та інвестування привабливих СЗГ з метою перетворення їх на складові сегменту «зірки».

2. «Зірки». Це, безперечно, найкраща позиція для бізнесу. Але підприємства, які діють в цьому сегменті, зазвичай вимагають значних інвестицій для підтримки експансії продукції і збільшення виробничих потужностей. Але вони також можуть генерувати власні внутрішні потоки інвестицій внаслідок переваги за рахунок низь­ких витрат при значних масштабах виробництва. СЗГ, які тривалий час існують і наближаються до періоду зрілості, можуть підтримувати діяльність за рахунок влас­них коштів, а тільки-но створені СЗГ потребують істотних інвестицій ззовні.

3. «Дійні корови». Бізнес у цьому сегменті з відносно великою контрольова­ною часткою ринку і при лідируючих позиціях у галузі забезпечує отримання знач­ного прибутку, але внаслідок слабкого розвитку галузі в цілому немає необхідності реінвестувати капітал для підтримки позиції СЗГ на ринку, і потоки інвестицій доці­льно направити в інші сектори. Більшість підприємств цього сегмента нещодавно могли належати до «зірок». Вони повинні функціонувати для виплати дивідендів корпорацією і для фінансування нових щойно утворених підприємств, які належать до «зірок» і «диких кішок» з метою гарантованого їх перетворення на підприємства - «зірки». Слабкі «дійні корови» є першими кандидатами на розпад, якщо в галузі, що досягла зрілості, створюються несприятливі конкурентні умови.

4. «Собаки». Це найменш привабливий сегмент внаслідок непривабливих позицій на ринку і малих прибутків у порівнянні з лідерами, що мають перевагу в масштабах виробництва. Отже, ці СЗГ, як правило, є вірогіднішими кандидатами до ліквідації.

Проте слід відзначити і певні обмеження застосування матриці БКГ:

1. Низка розмірність матриці (2 х 2), яку бажано збільшити.

2. Представлені в матриці СЗГ згруповані в чотири типи і відтворюють поточ­ний стан підприємства, а не потенційні можливості його розвитку.

3. Матриця БКГ достовірно відбиває поточну ситуацію на ринку, але придатна для прийняття рішень у відносно стабільних галузях економіки.

З метою подолання цих обмежень матрична техніка удосконалюється за до­помогою використання складніших та інформативніших змінних величин:

• замість швидкості зростання галузі використовується показник економічної привабливості СЗГ;

• замість контрольованої частки ринку використовується показник конкурент­ного статусу підприємства.