Запитання для самоперевірки

1. У чому проявляється суть планування?

2. Які визнаєте форми планування?

3. Охарактеризуйте основні види планів.

4. Чи існує різниця між розробкою особистих планів і планів організації?

5. Які завдання ставлять перед собою і які дії виконують управлінці при реалізацій функцій планування?

6. З яких стадій складається процес планування?

7. Що таке «бізнес-план»?

8. Яка мета розробки бізнес плану?

Рекомендована література до теми

1. Виноградський М.Д., Виноградська А.М., Шканова О.Ш. Організація праці менеджера: Навчальний посібник для студентів економічних вузів. – К.: «Кондор» – 2002. – 518 с.

2. Скрипко Г.О., Ланда О.О. Менеджмент. Навчальник посібник. – К.: Центр навчальної літератури, 2006. – 176 с.

3. Тян Р.Б. Планування діяльності підприємства: Навчальний посібник. – К.: МАУП, 1998. – 156 с. рос.

4. Осовська Г.В., Осовський О.А. Основи менеджменту: 098 Підручник. Видання 3-є, перероблене і доповнене. – К.: «Кондор», 2008. – 664с.

5. Сладкевич В.П. Сучасний менеджмент організацій. Навчальний посібник для студентів вищих навчальних закладів./ В.П.Сладкевич, А.Д.Чернявський. – К.: МАУП, 2007. – 488 с. – Бібліогр. с. 474-480

6. Соснин А.С., Мельниченко А.В. Основы теории и практики менеджмента: Конспект лекций. – К.: Изд-во Европейского университета, 2002 – 216 с.

Тема 6. Організація як функція управління

Мета: ознайомитись з сутністю і змістом організації; дослідити основні положення класичної теорії організації, поведінкового та ситуаційного підходів у теорії організації; визначити головні складові процесу організаційної діяльності; застосувати на практиці базові типи організаційних структур управління, їх сутність, переваги та недоліки, умови застосування кожної з них; дослідити природу організаційних змін, основні фактори, що перешкоджають їх здійсненню.

Організація як функція менеджменту – це процес створення структури підприємства, що дає змогу людям ефективно працювати разом для досягнення спільної мети. Отже, попередньою умовою для створення структури підприємства є формування стратегії, а основна мета організаційної функції в менеджменті полягає в забезпеченні переходу від стратегії до структури.

Організаційну функцію часто розглядають як процес розподілу обов’язків і координацію зусиль персоналу з метою забезпечення максимальної продуктивності в досягненні попередньо визначеної мети діяльності.

Практичним результатом виконання організаційної функції вважається:

1. затвердження структури виробництва. Структури органів управління, схеми взаємозв’язків між підрозділами;

2. регламентація функцій, підфункцій, робіт і операцій, встановлення прав та обов’язків органів управління й посадових осіб;

3. затвердження положень, інструкцій;

4. підбір, розстановка кадрів і формування штатів працівників у керуючій та керованій системах.

Етапи організаційного проектування:

1. Здійснення поділу організації по горизонталі на широкі блоки.

2. Визначення співвідношення між повноваженнями різних посад.

3. Визначення посадових обов’язків як сукупності певних завдань і функцій та доручень їх виконання конкретним особам.

Типи організаційних структур:

1. Бюрократичні (механістичні) (їм властиві високий рівень розподілу прав, розвинута ієрархія управління ланцюгом команд, наявність численних прав і норм поведінки персоналу, підбір кадрів за діловими та професійними якостями):

• Лінійний;

• Лінійно-функціональний (комбінований);

• Продуктовий;

• Орієнтований на споживача;

• Регіональний.

2. Адаптивні (органічні) (розробляються та впроваджуються з метою забезпечення можливостей реагувати на зміни зовнішнього середовища та впроваджувати наукомістку технологію):

• Проектна організація;

• Матричний;

• Організація типу конгломерату.

Таблиця 6.1

Основні фази організаційного процесу

№ з/п	Основні фази організаційного процесу	Функції, що виконуються в межах кожної фази
1	Фаза починається від першого задуму організації до стадії реального формування апарату організації	а) визначення завдань організації; б) визначення способів їх вирішення; в) забезпечення здійснення.
2	Фаза облаштування триває від початку формування до поточної діяльності	а) визначення системи необхідних видів діяльності; б) визначення складу виконавців; в) забезпечення стимулювання виконавців.
3	Розпорядча фаза здійснюється у сформованому апараті за визначеними напрямами як поточне керівництво діяльністю організації	а) делегування повноважень та обов’язків; б) визначення змісту розпоряджень; в) забезпечення виконання розпоряджень.

Рис. 6.1. Лінійна структура управління

Таблиця 6.2

Переваги та недоліки лінійних організаційних структур управління

Преваги

Недоліки

1. Встановлення чітких і простих зв’язків між підрозділами; 2. Єдність і чіткість розпорядництва; 3. Узгодженість дій виконавців; 4. Підвищення відповідальності керівника за результати діяльності очолюваного підрозділу; 5. Оперативність у прийнятті рішень; 6. Отримання виконавцями пов’язаних між собою розпоряджень і завдань, забезпечених ресурсами; 7. Особиста відповідальність керівника за кінцеві результати діяльності підрозділу.

1. Високі вимоги до керівника, який повинен мати різні знання і досвід з усіх функцій управління та сфер діяльності, що, у свою чергу, обмежує його можливості ефективно управляти організацією; 2. Перевантаження інформацією, великий потік документації, безліч контактів з підлеглими, вищими та суміжними організаціями; 3. Відсутність спеціалістів з окремих функцій управління; 4. Невідповідність до вимог сучасного виробництва, які зростають.

Рис. 6.2. Функціональна структура управління

Таблиця 6.2

Переваги та недоліки функціональних організаційних структур управління

Переваги

Недоліки

1. Висока компетентність спеціалістів, які відповідають за здійснення конкретних функцій; 2. Розширення можливостей лінійних керівників у питаннях стратегічного управління виробництвом шляхом передачі низки функцій спеціалізованим ланкам; 3. Створення можливостей централізованого контролю стратегічних результатів; 4. Відповідність структури до стратегії; 5. Підвищення ефективності управління там, де завдання є повсякденним та повторюваними; 6. Легке реагування на потреби практики створення нових функціональних служб.

1. Труднощі в підтримуванні постійних взаємозв’язків між різними функціональними службами; 2. Брак взаєморозуміння та єдності дій між працівниками функціональних служб різних виробничих відділень фірми; 3. Зменшення рівня відповідальності виконавців за роботу шляхом подвійного підпорядкування; 4. Порушення принципу єдиноначальності; 5. Виникнення проблеми функціональної координації, можливість міжфункціонального суперництва; 6. Формування вузької позиції менеджменту та вироблення незначних, часткових рішень; 7. Перенесення відповідальності за прибуток на вищі рівні управління; 8. Наявність випадків неправильного визначення пріоритетів організацій функціональними спеціалістами; 9. «Функціональна короткозорість», що часто буває проти дійового підприємництва, пристосування до змін.

Рис. 6.3. Продуктова оргструктура

Таблиця 6.3

Переваги та недоліки продуктових організаційних структур управління

Переваги	Недоліки
1. Створення логічних і дієвих засобів децентралізації влади; 2. Чітка система підзвітності менеджерів підрозділів за прибутки (збитки); 3. Здатність швидко реагувати на зміну умов конкуренції, технології, попиту; 4. Поліпшення координації робіт; 5. Наявність можливостей для підготовки менеджерів стратегічного рівня.	1. Дублювання функцій на рівні корпорацій та підрозділу; 2. Збільшення витрат на утримання персоналу; 3. Проблематичність встановлення оптимального рівня децентралізації; 4. Автономія підрозділів може блокувати досягнення вигод стратегічного поєднання. Наявність випадків надмірної конкуренції між підрозділами за ресурси й увагу корпорації.