27. Понятие социального управления, его принципы. Структура и функции социального управления.

Под социальным управлением понимается основанное на достоверном знании систематическое воздействие субъектов управления (управляющей подсистемы) на социальный объект (управляемую подсистему), в качестве како­вой может выступать общество в целом и его отдельные сферы: экономика, политика, социальная, духовная сфера или определен­ные звенья (предприятия, фирмы, банки, организации и т.п.) с тем, чтобы обеспечить сохранение их качественной специфики и целостности, их нормальное функционирование, совершенствова­ние и развитие, успешное движение к заданной цели.

Современное управление руководствуется несколькими ос­новополагающими принципами. Наиболее существенные из них таковы:

1. Принцип органической взаимообусловленности и целост­ности субъекта и объекта управления. Управление как процесс целенаправленного и организующего воздействия субъекта (управ­ляющей подсистемы) на объект (коллектив, организация, техни­ческая система, информация и т.п.) должно составлять единую комплексную систему, имеющую одну цель, связь с внешней средой, обратную связь с внешней средой, обратную связь от цели к действию, направленному на ее достижение.

2. Принцип государственной законности системы управле­ния организацией, фирмой, учреждением. Суть его такова: органи­зационно-правовая форма фирмы должна отвечать требованиям и Нормам государственного законодательства.

3. Принцип обеспечения внутренней правовой регламентации создания, функционирования и развития фирмы (организации учреждения и т.п.). Вся деятельность фирмы должна осуществ­ляться в соответствии с требованиями внутреннего устава (учре­дительного договора), содержание которого должно отвечать за­конодательству страны и проходить регистрацию в Министерстве юстиции.

4. Принцип найма руководителя: в соответствии с ним реша­ется вопрос - назначать или избирать руководителя (в научных учреждениях, например, в Академии наук, существует выборность президента, директора института, зав. лабораторией, а на предпри­ятии - назначение директора.) Это определяется содержанием дея­тельности, целей и задач организации.

5. Принцип единства специализации и унификации процессов управления. Специализация повышает его эффективность. Однако это не всегда можно использовать из-за низкой повторяемости управленческих процессов. Поэтому специализация должна до­полняться универсализацией управления, выработкой общих ме­тодов.

6. Принцип многовариантности управленческих решений диктуется необходимостью осуществлять выбор одного рацио­нального и эффективного решения из множества возможных, в том числе и альтернативных решений по выполнению функций системы и достижению ею поставленной цели.

7. Принцип обеспечения устойчивости системы по отноше­нию к внешней среде. Устойчивость и стабильность управленче­ской системы определяется качеством стратегического управления и оперативного регулирования, приводящего к лучшей приспособ­ляемости системы (организации) к изменениям во внешней среде, в том числе и к благоприятным.

8. Принцип мобильности процесса управления. Наряду с ус­тойчивостью управление должно быть мобильным, т.е. быстро и без особых трудностей приспосабливаться к изменению внутрен­ней среды организации (фирмы) и внешней среды - потребителей товаров и услуг, конъюнктуры рынка, к научно-техническим из­менениям.

9. Принцип автоматизации управления. Чем выше уровень автоматизации управления, тем выше качество процесса управле­ния и ниже затраты. Условием автоматизации управления является развитие унификации и стандартизации элементов управленческом системы, производства, специализации выполняемых функций

10. Принцип единства руководства, сущность которого мож­но выразить так: в одной организации, будь то промышленное предприятие, торговая фирма, научное учреждение или армия, должны функционировать один руководитель и одна программа для совокупности операций, преследующих одну и ту же цель

Исход­ными, первичными компонентами управленческой структуры яв­ляются субъект и объект управления.

Субъект управления - это лицо, группа лиц или специально созданный орган, являющийся носителем управленческого воздей­ствия на социальный объект (управляемую подсистему), осущест­вляющий деятельность, направленную на сохранение качествен­ной специфики, обеспечение ее нормального функционирования и успешного движения к заданной цели.

Объект управления - это социальная система (страна, реги­он, отрасль, предприятие, коллектив и т.п.), на которую направле­ны все виды управленческого воздействия с целью ее совершенст­вования, повышения качества функций и задач, успешного дости­жения запланированной цели (целям).

Объекты управления характеризуются большим разнообра­зием. Их можно типологизировать по нескольким основаниям:

• По масштабам и уровням, управленческого воздействия объ­екты управления подразделяются следующим образом: страна, от­расль, регионы, предприятия и т.п.

• По видам регулируемой деятельности объекты управления дифференцируются на: производственную, социальную, полити­ческую, социокультурную деятельность.

• По адресату управленческого воздействия объекты управ­ления подразделяются на: население и все организационные струк­туры страны, выступающей в качестве единой и целостной соци­ально-территориальной общности; население областных, район­ных, городских социально-территориальных общностей; персонал министерств и ведомств; предприятий, учреждений, научно-иссле­довательских институтов и учебных заведений, органов здраво­охранения, социального обеспечения, правоохранительных орга­нов, воинских частей и подразделений и т.п.

Одна из основных задач управленческой деятельности, а следовательно, и очень важный компонент ее структуры - опреде­ление основной цели или дерева целей (для многоуровневой) орга­низации, выработка стратегии действий по ее достижению и фор­мулирование концепции деятельности и развития данной органи­зации, корпорации, фирмы и т.п.

2 задача- формирование корпора­тивной культуры, т.е. объединение персонала вокруг общефир­менной цели (или целей). Самое главное в управлении - не стрем­ление поставить других людей в одностороннюю зависимость от себя, искусственно поднять свой статус, а усилить свое влияние в организации, сплотить ее персонал на четкое осознание стоящей перед организацией цели и активную, квалифицированную, добро­совестную деятельность во имя ее достижения.

3 задача компонент - хорошо продуманная и рационально организованная мотивация персонала на достиже­ние цели фирмы (организации) и успешное решение стоящих пе­ред нею проблем.

4 задача - формирование в фирме, корпорации и т.п. организационного порядка, т.е. системы относительно стабильных, долговременных иерархических связей, ^Стандартов, норм и должностей, нередко зафиксированных доку­ментально (устав организации) и регулирующих взаимодействия

5 задача -разработка и осуществление тех­нологии изменений, ведь эффективность управления в решающей степени определяется по ее способности к изменениям, по умению вовремя понимать их необходимость, столь же вовремя начинать и быстро проходить переходный этап.

6 задача - четкое опреде­ление диагностики управления или, говоря иными словами, опре­деление точек наибольшей и наименьшей управляемости и, вполне вероятно, точек неуправляемости, которые имеются или могут возникнуть в каждой организации. Установление диагностики управления очень важно, ибо оно дает возможность преодолеть часто встречающееся противоречие между ростом и развитием, между масштабами управления, с одной стороны, и его целями, методами и средствами, с другой. Хорошо известен феномен «ди­ректора цеха», когда бывший начальник цеха или председатель колхоза, продвинувшись вверх по служебно-должностной лестни­це, готов и заводом, и городом, и областью руководить таким же образом, как и прежде цехом, но только очень большим, В таких случаях в объекте управления возникают не только зоны слабой управляемости, но и точки неуправляемости, что резко сужает диапазон эффективного управления системой.

7 задача - четкое представление о том, какова должна быть реализация управленческого решения

В структуре управления обычно выделяют два типа управленческих связей - горизонтальные и вертикальные. Вертикаль связи мы только что рассмотрели, характеризуя иерархическую соподчиненность, при которой низовое звено управления нахоится в вертикальной управленческой зависимости от среднего а то, в свою очередь, в вертикальной зависимости от высшее Управленческого звена.

Кроме того, в системе управления существуют и горизон шальные связи, характеризующиеся расстановкой конкретных ру­ководителей во главе отдельных подразделений.

Как видно из рисунка, в линейной структуре управления ка­ждый подчиненный имеет одного начальника, а каждый началь­ник - несколько подчиненных. Такая структура функционирует обычно в небольших организациях и на низших уровнях управле­ния. Ее преимущества состоят в том, что она обеспечивает а) единство и четкость распорядительства; б) согласованность дей­ствий распорядителей; в) простоту канала управления (один канал сверху); г) оперативность в принятии решений; д) личную ответст­венность руководителя за конечный результат деятельности своего подразделения. Но она обладает и рядом недостатков: а) от­сутствие звеньев по планированию и подготовке решений; б) пере­грузку руководителя информацией; в) затруднительность связей между управленческими инстанциями; г) концентрацию власти

Подобные недостатки устраняются при функциональной организационной структуры управления, основная идея заключается в том, что выполнение отдельных функции по конкретным направлениям деятельности возлагают на специалистов, т.е. каждое звено управления (либо исполнитель) специализированы на выполнение отдельных видов дея­тельности

Преимущества функциональной структуры таковы: а) высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществлен конкретных функций; б) освобождение линейных менеджеров ,существляющих контроль за осуществлением конкретных функций; в) стандартизация, формализация и программирование некоторых специальных вопросов.

Но ей присущи и определенные недостатки. Они состоят! следующем: а) чрезмерная заинтересованность в реализации цел_ев и задач «своих» подразделений; б) трудности в поддержании взаи­мосвязей между различными функциональными службами; в)длительность процедур принятия решений.

При матричной структуре управления руководитель программы (проекта) работает не с подчиненными ему непосредственно специалистами, которые подчинены линейным руководителям, а в основном определяет, что и когда должно быть сделано п₀ конкретной программе, линейные же руководители решают, кто будет выполнять ту или иную работу.

Матричная структура тоже имеет свои преимущества и не­достатки. Преимущества ее таковы: 1) возможность быстро реагировать и адаптироваться к изменяющимся внутренним и внешним условиям организации; 2) рациональное использование кадров за счет специализации различных видов трудовой деятельности;

3. увеличение мотивации деятельности за счет децентрализации управления и усиления демократических принципов руководства; сокращение нагрузки на руководителя высокого уровня за счет делегирования определенной части полномочий; 5) повышение личной ответственности управленцев каждого уровня. Но она име­ет и определенные недостатки, которые сводятся к следующему: 1) сложная структура соподчинения, в результате чего возникают проблемы, связанные с установлением приоритетов заданий и рас­пределением времени на их выполнение; 2) присутствие нездоро­вого соперничества между руководителями программ; 3) необхо­димость постоянного контроля за соотношением сил между рас­пределяемыми целями.

Функция целеполагания и целедостижения реализуется посредством выдвижения: 1) целей-ориентаций, выражающих об­щие интересы и устремления входящих в состав управляемой ор­ганизаций людей, групп и подразделений; 2) целей-заданий - пла­нов, предписаний, поручений, задаваемых управляемой системе ее управляющей подсистемой или вышестоящей организацией; 3) целей-систем, обеспечивающих стабильность, целостность, ус­тойчивость, динамизм управляемой системы,

Вторая функция управления - административная,

Третья функция: информационно-аналитической функции

Четвертая функция управления - социальная, заключающая­ся в социальной поддержке и защите работников,

Пятая функция управленческой деятельности - прогнозиро­вание, заключающаяся в определении возможных изменений в ок­ружающей социальной среде

Шестой функцией управления является планирование, пред­ставляющее собой процесс выбора целей данной системы (органи­зации) и решений, необходимых для их достижения.

мотивационно-стимулирующую функцию, предполагающую создание необходимых условий (мате­риально-технических, финансовых, социально-психологических, бытовых и др.), побуждающих сотрудников к активной и эффективной трудовой деятельности

Восьмая функция управления - корректирующая деятель-осгпь управляемой системы

Девятая функция управленческой деятельности - удержива­ние возможных отклонений в функционировании системы (органи­зации) в определенных пределах, обеспечивающее сохранение ее це­лостности, качественной специфики и динамической устойчивости.

Десятая функция управления - обеспечение комтентности и дисциплины всего персонала, всех должностных лиц данной ор­ганизации в их повседневной служебной деятельности.

Одиннадцатая функция управленческой деятельности - осу­ществление контроля всех подразделений данной организации, обеспечивающего упорядочивающее и эффективное взаимодейст­вие ее элементов с помощью нормативного (в том числе правово­го) регулирования.

Двенадцатая функция управленческой деятельности - созда­ние благоприятного климата для успешной работы все сотрудни­ков организации, способствующего достижению высоких резуль­татов в деятельности данной организации.