Глава 4. Бюджетирование как инструмент финансового планирования

4.1. ПОНЯТИЕ БЮДЖЕТИРОВАНИЯ

Составление, принятие бюджета предприятия и последующий контроль за его исполнением называют бюджетированием (budgeting). Процедура бюджетирования - норма для зарубежных компаний и в последние годы - для России.

В современных условиях предприятия не могут работать эф­фективно, если бюджетирование не синхронизировано с дина­микой развития бизнеса. Формирование и согласование бюдже­та - наиболее трудоемкая часть всего цикла планирования, при этом более 50% предприятий вообще не учитывают бизнес-пла­нирование при формировании бюджета. Необходимо изменить технологию планирования: более широко использовать бухгалтер­скую технологию (бюджетирование на уровне проводок), а также применять последовательный метод бюджетного управления (все бюджеты последовательно выводят из базового, как правило, бюджета продаж). Это приносит значительный эффект только с использованием современных программных средств.

Наиболее значимые управленческие задачи, решаемые с по­мощью бюджетирования:

• планирование операций, обеспечивающих достижение це­лей предприятий;

• координирование различных бизнесов (как видов хозяйствен­ной деятельности) и структурных подразделений;

• оперативное отслеживание отклонений фактических резуль­татов деятельности предприятия и ее структурных подразде­лений от поставленных целей, выявление и анализ причин этих отклонений, своевременное и аргументированное при­нятие решений о проведении регулирующих мероприятий;

• эффективный контроль за расходованием финансовых и ма­териальных ресурсов, обеспечение плановой дисциплины;

• оценка выполнения плана центрами финансовой ответ­ственности и их руководителями;

• стимулирование менеджеров центров финансовой ответ­ственности к достижению целей своих подразделений;

• согласование интересов работников предприятия.

Бюджетирование как управленческая технология состоит из трех составных частей:

1. Технологии бюджетирования, включающей:

• виды и форму бюджетов;

• целевые показатели (систему финансово-экономических по­казателей, на основе которых составляют бюджеты);

• порядок консолидации бюджетов в сводный бюджет пред­приятия.

2. Организации бюджетирования, предусматривающей форми­рование:

• финансовой структуры предприятия (определяют центры финансовой ответственности - объекты бюджетирования);

• бюджетного регламента;

• этапов бюджетного процесса;

• графика документооборота;

• системы внутренних нормативных документов (положений, должностных инструкций и пр.).

3. Использования информационных технологий, позволяющего:

• разработать различные сценарии будущего финансового со­стояния предприятия (иди отдельного бизнеса);

• оперативно собирать, обрабатывать и консолидировать фак­тические данные, необходимые для бюджетного контроля.

Применять информационные технологии в бюджетировании возможно лишь при сплошном управленческом учете.

Система бюджетирования - совокупность следующих элементов:

• структуры бюджетов;

• формирования, согласования и утверждения бюджетов и контроля за их фактическим исполнением;

• нормативной базы (норм, нормативов, лимитов);

• типовых процедур и механизмов принятия управленческих решений.

Можно выделить пять этапов постановки системы бюджети­рования на предприятии (рис. 4.1).

Рис. 4.1. Этапы постановки системы бюджетирования

Цель 1-го этапа (формирование финансовой структуры) - разработать модель структуры, позволяющей установить ответ­ственность за исполнение бюджетов и контролировать источни­ки возникновения доходов и расходов.

На 2-м этапе (создание структуры бюджетов) определяют об­щую схему формирования сводного бюджета предприятия.

В результате проведения 3-го этапа (разработка методик и процедур управленческого учета) формируют учетно-финансовую политику предприятия, т.е. правила ведения и консолидации бухгалтерского, производственного и оперативного учетов в соот­ветствии с ограничениями, принятыми при составлении и конт­роле (мониторинге) выполнения бюджетов.

Цель 4-го этапа (разработка регламента планирования) — оп­ределить процедуры планирования, мониторинга и провести анализ причин невыполнения бюджетов, а также текущей кор­ректировки бюджетов.

На 5-м этапе (внедрение системы бюджетирования) составля­ют операционный и финансовый бюджеты на планируемый пе­риод, проводят сценарный анализ, корректируют систему бюд­жетирования по результатам анализа ее соответствия потребнос­тям предприятия.

Успех внедрения системы бюджетирования на предприятии зависит как от тщательной проработки всех регламентов и про­цедур составления и контроля исполнения бюджетов, так и от уровня квалификации менеджеров, отвечающих за бюджетирова­ние. В любом случае к моменту внедрения бюджетирования на предприятии должна существовать тщательно отлаженная систе­ма управленческого учета.

Условия эффективности системы бюджетирования:

• методологическая и методическая основы для разработки, контроля и анализа бюджета;

• эффективная технология согласования бизнес-плана, раз­рабатываемого на высшем уровне предприятия, с бюджета­ми, формируемыми «сверху вниз», их консолидация и кон­троль за их выполнением;

• целостность и достоверность данных при их передаче «сни­зу вверх»;

• доступ к оперативным данным о состоянии бизнеса;

• грамотные специалисты, готовые поддерживать бюджетный процесс;

• автоматизация расчетов.

Эффективность бюджетирования определяет эффективность работы предприятия в целом. При этом внедрение и использова­ние бюджетирования хорошо помогает выявить и классифициро­вать многие проблемы предприятия, которые до этого не были известны.

Бюджет — это документ, который содержит централизованно установленные количественные показатели плана предприятия на определенный период по:

• формированию и использованию активов;

• источникам финансирования;

• доходам и расходам;

• движению денежных средств.

Типичная схема сводного бюджета (мастер-бюджета) предпри­ятия представлена на рис. 4.2. Сводный бюджет объединяет две составные части: операционный и финансовый бюджеты.

Рис. 4.2. Схема формирования сводного бюджета предприятия

Операционный бюджет содержит:

• бюджет продаж;

• производственный бюджет;

• бюджет прямых затрат на материалы;

• бюджет прямых затрат на оплату труда;

• бюджет общепроизводственных расходов;

• бюджет производственных запасов (готовой продукции, не­завершенного производства, материалов);

• бюджет коммерческих расходов;

• бюджет управленческих расходов;

бюджет доходов и расходов (план прибылей и убытков). Финансовый бюджет включает:

• инвестиционный бюджет (бюджет капитальных вложений);

• бюджет движения денежных средств (кассовый бюджет);

• прогноз баланса (балансовый отчет).

Назначение операционного бюджета - увязать натуральные показатели планирования со стоимостными; определить наиболее важные пропорции, ограничения и допущения, которые следует учитывать при составлении основных бюджетов. Состав операци­онного бюджета определяет руководство предприятия (бюджетный комитет), прежде всего исходя из характера целей, стоящих перед организацией, специфики бизнеса, степени методической, орга­низационной и технической готовности предприятия.

При разработке операционного бюджета определяют форма­ты бюджетных документов, разрабатывают аналитику и постатей­ный регламент бюджетов, устанавливают процедуру подготовки и принятия бюджетов.

Основные бюджеты, обязательные для каждого предприятия:

• прогноз баланса;

• бюджет доходов и расходов;

• бюджет движения денежных средств.

Основные бюджеты - это консолидированные бюджеты. Их строят по предприятию в целом или по центрам прибыли, т.е. по тем центрам финансовой ответственности, по которым может быть рассчитан финансовый результат. Основные бюджеты имеют стан­дартные форматы. Как правило, при составлении основных бюд­жетов применяют документы, по форме и содержанию соответ­ствующие документам финансовой отчетности. Это значительно облегчает составление бюджетов и упрощает анализ плановых и фактических показателей. Бюджет может иметь разные виды и формы. Его структура зависит от:

• предмета составления бюджета;

• размера предприятия;

• степени интегрирования процесса формирования бюджета ■с финансовой структурой предприятия;

• квалификации и опыта разработчиков. Основные методы бюджетирования:

1. Нулевой метод. Он применим для нового предприятия или при существенном изменении деятельности действующего пред­приятия. В начале текущего года менеджеры подготавливают план затрат для их центров финансовой ответственности (структурных подразделений) при минимальном уровне производства, затем определяют затраты и прибыли от дополнительного прироста деятельности ЦФО. Высшее руководство получает информацию, позволяющую лучше определить приоритеты: если у существую­щей сферы деятельности низкий рейтинг, руководитель может перевести ресурсы из нее в новую деятельность, с более высоким

рейтингом.

2. Традиционный метод - планирование от достигнутого уровня.

Формы составления бюджета:

1. Жесткий бюджет (традиционная форма), в котором циф­ровые показатели не меняют в течение года.

2. Гибкий бюджет, в котором цифровые показатели могут пе­риодически корректировать на протяжении всего года, чтобы отражать оперативные результаты.

Гибкий бюджет показывает размеры затрат и результаты при различном объемном показателе деятельности центра финансо­вой ответственности. Например, по операционной деятельности таким показателем может быть объем производства продукции (работ, услуг). При изменении объема деятельности условно-пе­ременные затраты меняют, а условно-постоянные оставляют не­изменными. Поэтому в гибком бюджете указывают ставку (нор­матив) переменных затрат на единицу объема продукции (Ь). Условно-постоянные затраты выделяют отдельно. Общие затраты планируют по алгоритму:

Y=a+bX, (4.1)

где Y— общий объем текущих затрат по конкретному подразделе­нию предприятия; а — запланированный объем постоянных статей бюджета; b — установленный норматив переменных зат­рат бюджета на единицу продукции; X— показатель, характе­ризующий деловую активность предприятия (объем производ­ства продукции, работ, услуг и др.) в натуральных единицах измерения. Гибкий бюджет:

1. Позволяет составлять планы для разных уровней деловой ак­тивности предприятия. Сначала переменные затраты устанавлива­ют в процентном отношении от уровня деловой активности пред­приятия, затем определяют общую сумму переменных затрат под­разделения (ЬХ) в зависимости от уровня его деловой активности.

2. Наилучшим образом подходит для Центров полностью ре­гулируемых затрат, а также для Центров доходов, так как он по­казывает, каким образом руководитель может воздействовать на затраты или выручку (доход), меняя объем производства. По прин­ципу гибкого бюджета планируют выручку, затраты на основные материалы, сдельную зарплату и др.

3. Позволяет составлять планы, которые более точно отража­ют задачи и финансовое положение предприятия.

4. Формируется с использованием компьютерного обеспече­ния.