2.4 Выбор конкурента

Изучение конкуренции на четырех уровнях позволяет сделать важные практические выводы. Одно из таких заключений состоит в том, что маркетинговую стратегию необходимо разрабатывать с учетом четырех различных проблем – убедить потребителей:

- во-первых, в том, что ваша торговая марка самая лучшая (конкуренция по форме товара);

- во-вторых, в том, что ваша форма товара самая лучшая (конкуренция по категории товара);

- в-третьих, в том, что ваша товарная категория самая лучшая (обобщенная конкуренция);

- в-четвертых, в ряде случаев в важности основной по­требности, которую может удовлетворить ваш товар.

Менеджер по товару должен решить, ка­кую долю своего бюджета необходимо выделить для решения каждой из этих проблем.

Второй вывод заключается в том, что менеджеры по товару должны избирательно подходить к определению основных конкурентов. Они не могут ориентировать анализ или стратегию на каждый имеющийся на рынке и рассматриваемый как конкурентный товар, поскольку доступные им ресурсы ограничены. Выбор тех, с кем конкурировать, имеет весьма существенные последствия как для показателей работы (например, опреде­ление долей конкурентов), так и для стратегии (например, конкурентоспособная рекла­ма).

Определить, на каких конкурентах ему следует сосредоточить свое внимание, менед­жер по товару может, изучая три фактора: времени, на которое разрабатывается марке­тинговый план; стадии жизненного цикла данного товара; темпа изменения технологий, лежащих в основе товара.

В годовом маркетинговом плане, конкуренция должна определяться в первую очередь по форме товара. Очевидно, что торговые марки, ежедневно соперничающие с рассматриваемой маркой, выступают конку­рентами по форме товара или подкатегории. Менеджер по товару должен иметь глубокие познания о потребителях, конкурентах и о том, какие последствия могут вызвать измене­ния в окружающей среде, в частности демографические. Например, при годовом цикле планирования основными конкурентами торговой марки Sanka будут другие марки рас­творимого кофе, не содержащего кофеин. А как же другие марки кофе без кофеина или обычного кофе? Выбор других конкурентов в товарной категории (кофе) или обобщенной группе основывается на суждениях о том, в какой группе менеджер по товару видит воз­можности для потенциального роста, или о том, откуда исходит угроза — от конкурента по категории или от конкурента в обобщенном плане. В нашем примере марка Sanka конкури­рует в основном с другими марками кофе без кофеина, а не с торговыми марками обычного кофе. Конкуренция, например с безалкогольными напитками и сока­ми, весьма серьезна для категории, и это направление финансируется ассоциацией по тор­говле кофе. Что касается планов с более долгосрочными циклами, то для них важны все че­тыре уровня конкуренции. При этом внимание концентрируется на обобщенном уровне, чтобы определить важные источники конкуренции.

При определении конкуренции имеет значение стадия жизненного цикла товара, по­скольку ширина охвата отрасли изменяется со временем. На ранних стадиях выпуска то­вара, в частности при внедрении новой технологии, конкуренцию необходимо опреде­лять широко (обобщенная конкуренция), поскольку маркетинговая деятельность заклю­чается в убеждении потребителей заменить новым товаром прежний. В условиях сформировавшихся рынков ориентироваться следует, как правило, на конку­рентов по форме и категории товара. Это позволяет наилучшим образом оце­нить возможность дальнейшего существования товара на данном рынке.

Узкое определение сферы конкурен­ции достаточно для тех отраслей, где новые технические разработки появляются не так часто (например, производстве продуктов питания).

Если соответствующие уровни конкуренции определены, т.е. если менеджер по това­ру уже очертил "рынок", внимание переносится на выбор конкурентов. Для проведения этой оценки понадобятся предварительный анализ конкурентов или, как минимум, об­новление данных предыдущего анализа. Факторы, определяющие значение того или иного конкурента, связаны с прогнозами вероятных стратегий конкурентов, а основой для прогнозов служит анализ конкурентов. Вместе с тем ресурсы, которые конкуренты способны привлечь для закрепления на рынке, также имеют немалое значение. При этом на первый план выдвигается еще один подход к рассмотрению конкуренции, который на­зывается конкуренция на уровне компаний.

В конечном счете, конкурируют между собой не товары и услуги, а компании. Ресур­сы, которыми располагает компания для поддержки товара, — вот ключевые факторы, определяющие ее способность успешно воплотить маркетинговую стратегию.