Школа конфигурации (процесс трансформации)

Школа рассматривает формирование стратегии как нечто, определяемое временем или обстоятельствами. Она не выделяет лучший способ, она считает, что все методы могут подходить в разных обстоятельствах. Она считает, что выбрать можно только один путь и акцентирует внимание на периоды в истории организации.

Конфигурация – рассмотрение устойчивых структур организации и внешнего контекста.

Трансформация – рассмотрение процесса разработки стратегии.

Школа конфигурации описывает относительно последовательную реализацию стратегии. Она анализирует взаиморасположение различных измерений организации в определенных условиях. Это ей позволяет определять модели, структуры организации. Она так же рассматривает временную последовательность смены друг друга в различных состояниях, чтобы определить периоды, жизненные стадии организации.

Основные посылки:

1. Большую часть времени организация может быть описана как некая устойчивая конфигурация её основных частей

2. Периоды стабильности время от времени прерываются трансформацией

3. Периоды устойчивого состояния (конфигурации) начинают чередоваться с периодами трансформации

4. Основная цель СМ состоит в поддержании стабильности в организации на относительно длительных отрезках времени

5. Процесс построения стратегии сводится к разработке концепции/планов, используется скооперированное обучение, прибегать к индивидуальному обучению, не забывать конкурентов. Обязательное условие – своевременность принятия мер, соответствующих конкретной ситуации

6. Результирующие стратегии принимают форму планов/схем/позиций

Генри Минсберг рассматривает организации как конфигурации структуры и власти. Он выделяет 7 типов организации:

1. Предпринимательская

Очень простая, небольшая, перспективна, молодая, имеющая более одной структурной единицы (включает и руководителей и сотрудников)

Структура отличается неформальных характером и гибкостью, координация осуществляется руководителе

2. Механическая организация

Промышленная революция 18 века.

Высокая степень стандартности. Разветвлённая техно структура: труд отдельных работников прогнозируется.

Линейная иерархия.

Обычно они существуют в отраслях массового производства.

3. Профессиональная

Хорошая доля власти находится в руках высококвалифицированных профессионалов.

Структура развивается как высоко децентрализованная. Профессионалы могут работать независимо друг от друга, тк они выполняют то, чего от них ожидает организация

4. Диверсифицированная

Множество независимых единиц, которые собраны под крышей единой административной структуры. Каждый отдел имеет собственную структуру.

5. Адхократическая

Условия – комплексные инновации. Должны работать специалисты из разных областей.

6. Миссионерская организация

Доминирует идеология, сплачающая членов организации.

7. Политическая

3 основных подхода к процессу перемен:

1. Запланированные изменения

2. Ведомые изменения (осуществляется одним человеком или небольшой группы с полномочиями)

3. Развивающиеся изменения (управляются людьми, находящимися в стороне от власти)

Эти 3 подхода позволили выделить 6 основных трансформационных стратегий:

1. Эволюционно-институциональное строительство

Нужно формировать ценности компании, оценивать работу исполнителей, создавать структуры высшего звена таким образом, чтобы линейные менеджеры могли управлять переменами

2. Встряски и рефокусирование

3. Гонки за лидера

Гонка способна приносить быстрые результаты. Руководитель начинает проводить изменения в организации.

4. Многоплановый фокус

Все перемены в организации осуществляет специальная команда людей, перед которой стоят определенные задачи

5. Систематическая перестройка

Специальная команда людей начинает управлять процессом, чтобы повысить уровень исполнения.

6. Мобилизация на уровне отдела

руководитель создает целевые группы и заставляет их сотрудничать с другими сотрудниками.

Разработка стратегии организации. Целеполагающий этап.

Формулирование миссии организации

Миссия не должна зависеть от текущего состояния организации, от его форм и методов работы, тк она целиком поражает устремленность в будущее. Показывает: на что будут направляться усилия, какие ценности при этом находятся в приоритете.

Миссия важна как для внутренней, так и внешней сфер деятельности организации, она является комплексной целью.

Миссия детализирует статус фирмы, обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий на различных уровнях развития организации.

Организация должна для себя формировать клиентов на будущее или создавать лояльность клиентов. Иногда приходится пересматриваться миссию организации.

Миссия организации должна содержать следующие элементы:

• Определение сферы деятельности

• Рабочие принципы фирмы по отношению к окружающей среде

• Базовые ценности внутри фирмы, рассматриваемые как культура организации

Сфера деятельности организации в рамках формулировки миссии организации может определяться по-разному, для определения сферы учитывают: область потребностей, целевую аудиторию и то как удовлетворяются потребности.

Определение целей и задач

Определения целей – уровень принятия решения, более конкретный в отличие от миссии, требующий выработки соответствующих стратегических задач.

Различают цели:

• Общие

• Специфические (по направлениям, на основе общих целей)

Процесс постановки целей – сверху вниз.

Питер Трукер считал, что каждый руководитель в организации всех уровней должен иметь четкие цели, которые будут поддерживаться вышестоящими руководителями. Таким образом, этот процесс получить каждому руководителю получить виденье того, что хочет от него организация, каковы цели руководства и тд.

В рамках данной концепции: каждый руководитель устанавливает конкретные производственные цели и средства их достижения со своим непосредственным начальником.

Эффективность целей – основной критерий стратегического целеполагания.

Требования к целям, которые приведут к эффективным решениям и действиям:

1. Цели должны быть конкретными и измеримыми (выражены в конкретных измеримых формах)

2. Цели должны быть ориентированы во времени (долгосрочные (>5лет), среднесрочные (1-5), краткосрочные (<1 года))

3. Цели должны быть реалистичными, она должна быть достижимой

Если это не так, то это ведет к отрицательным последствиям

4. Цели должны быть сопоставимы и взаимно поддерживающие

Стратегическое планирование имеет системный характер. Что должно обеспечиваться разработкой скоординированных целей на горизонтальном уровне, а так же поддерживаться в рамках управленческой вертикали. Кроме того они должны быть сопоставимы в различных функциональных областях. Они, как правило, разбиваются на составляющие.

5. Цели бывают экономического и неэкономического характера

Экономические цели выражаются в показателях хозяйственной деятельности организации могут быть количественными (увеличение объема продаж) и качественными (достижение лидерства в отрасли).

Неэкономические цели связаны с социальными задачами организации.

Стейнер и Майнор утверждают, что надо устанавливать цели для каждого вида деятельности, который по мнению компании является важным и выполнение которого она хочет наблюдать и измерять.

Общие цели необходимо преобразовывать в четко сформулированные задачи, с указание ожидаемых результатов, на достижение которых будет направлена деятельность организации.

Задачи у каждой организации можно отнести в какой-то из отраслей ее деятельности:

• Финансовой

• Обслуживание потребителей

• Хозяйственная деятельность

• Внутренние возможности

Специфические задачи определяются внутренней природой организации.

Дерево целей организации.

Общая цель → ключевые цели по организации (2,3,4)→ функции (2.1,2.2 …) → задачи→ операции и процедуры

2.1

2.2

3.1

3.2

4.1

4.2

И так далее…

Стратегический подход к аналитическим процессам так же ориентируется на качественное изменение объектов управления во времени.

Динамическая модель дерева целей.

Уровни планирования стратегий

Большинство компании разрабатывают несколько стратегических планов, которые могут быть объединены для развития уровня управления, тем самым образуется иерархия. В результате все уровни тесно связаны друг с другом и образуют пирамиду стратегий.

Корпоративная стратегия топ что есть наш бизнес

менеджер

Деловая стратегия стратегические как добиться конкурентного хозяйственные преимущества

подразделения

Функциональная стратегия функциональные как оптимально использовать мат и

Людские ресурсы

Операционная как повысить

Стратегия производительность

24.09

Корпоративная стратегия – общий план управления диверсифицированной компанией, она охватывает все направления компании. Это принятие решения по общему направлению деятельности компании.

Миссия компании.

Определение в рамках корпоративной миссии – это проблема определения набора видов деятельности, те проблема диверсификации.

Компании важно установить:

1. Какой набор видов деятельности на длительную перспективу

2. Какие рынки, сегменты, ниши фирма будет стремиться освоить или покинуть

3. Какого рода сходство будет поддерживаться между различными видами деятельности компании

4. Как можно защитить этот набор от воздействия внешних событий

Набор видов деятельности компании (хозяйственный портфель фирмы) должен соответствовать ориентирам компании:

1. Должны быть долгосрочные перспективы роста

2. Должна быть Стратегическая гибкость

3. Синергизм

Зависит, в каких фазах жизненного цикла находятся фазы деятельности компании.

В результате сокращения жизненных циклов и нестабильной внешней среды, менеджмент организации все чаще ориентируется на краткосрочные периоды деятельности фирмы.

Стратегическая гибкость – ориентация на снижение уязвимости компании путем перераспределения риска между различными сферами деятельности. Большая вероятность риска часто заставляет руководство компании минимизировать стратегический риск, поэтому деятельности компании может быть довольно гибкой по отношению к внешним и внутренним условиям.

Решение вопросов взаимосвязи между различными видами деятельности диверсифицированной компании, которые приводят к достижению больших результатов, когда они работают автономно.

Конкурентность – еще один фактор.

Слишком широкая диверсификация различных сфер деятельности подавляет потенциальный синергизм.

Исходная фаза постановки задач – результат маркетинговой и инновационной деятельности.

Задача компании ориентирована не на прибыль. Цель: балансирование переченя задач.

Задачи:

1. Расширения доли рынка

2. Инновационная задача

3. Задача по привлечению ресурсов (чтобы быть конкурентоспособной)

4. Социальная задача (2 формы обязательств: перед обществом, перед сотрудниками)

5. Финансовые задачи

В рамках корпоративной стратегии большинство крупных диверсифицированных компаний в своей организационной структуре выделяют самостоятельные бизнес единицы. То есть каждая стратегическая бизнес единица (СБЕ) должна быть реальной админ-хоз единицей и, по сути, действовать как независимая компания, отвечающая за внешний результат (приносить прибыль своей деятельностью).

Диверсифицированная компания имеет обычно набор СБЕ, входящие в структуру компании СБЕ могут различаться потенциалом развития, текущими финансовыми показателями.

Для соблюдения корпоративных целей руководство компании должно перераспределять ресурсы между стратегическими бизнес единицами.

Каждый вид деятельности компании предполагает источник синергизма.

Координация на НИОКР, маркетинге, управления чел ресурсами и так далее позволяет компании сократить издержки и повысить квалификацию работающего персонала.

Важно: кроме руководства компании должны работать менеджеры СБЕ.

Заключительный план разработки корпоративной стратегии, который завершается уже разработкой крупного интегрированного плана, включающего решения проблем общекорпоративного развития сводится к основным 3 типам:

1. Рост / наступление

2. Сокращение / оборона

3. Стабилизация /компромисс

Деловая стратегия – стратегия бизнес единиц, которая определяет направление действий на обеспечение конкурентных преимуществ в конкретной схеме деятельности организации.

Корпоративный план устанавливает общее развитие компании, план СБЕ детально определяет каким образом будут достигнуты устойчивые преимущества перед конкурентами и каков будет вклад каждого стратегического подразделения в решении общих задач, стоящих перед компанией. Как правило, такой план включает: цели, установки (раскрываются в терминах прибыль, доля рынка, обновление продукции, анализ собственной позиции на рынке, конкурентные отношения, альтернативные стратегии, их возможные последствия, разработка выбранной стратегии.

Деловые стратегии часто называют конкурентными стратегиями.

Если фирма имеет несколько орг структур внутри организации (входит опр группа продукции, услуг, предназначенных для конкретных рынков), то каждая структурная единица разрабатывает собственную целевую конкурентную стратегию.

Стратегические задачи подразделений фирмы – часть общекорпоративного процесса планирования.

Задачи, стоящие конкретно перед СБЕ:

1. Рост

2. Сохранение существующего положения

3. Создание нового бизнеса

4. И так далее

2 альтернативных направления развития СБЕ, применительно к существующей продукции:

1. Увеличение объема продаж / повышение эффективности производства

2. Реализация продукции

По мере снижения перспектив роста задача СМ – поиск новых видов продукции и новых рынков для поддержания темпов развития бизнеса.

Говоря о целях компании в отношения потребителя, следует принимать во внимание 2 основных момента, которые будут влиять на эффективность данного элемента:

1. Правильно выбрать целевую группу потребителей

2. Удовлетворение потребностей потребителя лучше, чем это делают конкуренты

Сегментация рынка позволяет выделить целевые группы потребителей является ключевым фактором внешней стратегии СБЕ.

Неудовлетворенные потребности необходимо выделять при анализе рынка потребителей. Рассматривать этап разработки стратегии СБЕ можно, отвечая на 3 вопроса:

1. Кто относится к потребителям продукции СБЕ

2. Какова главная проблема потребителей на нашем рынке

3. Как эффективно решить эту проблему

Компании должны пересматривать свои цели в соответствии с желаниями потребителей и внешними воздействиями. Цели компании формулируются на основе анализа конкуренции.

Исследование конкурентов сводится к ответу на вопросы:

1. Кто конкуренты

2. Каковы их цели

3. В чем сильные и слабые стороны

4. Какова должны быть стратегия по отношению к конкурирующей фирме

5. Как следует реагировать на стратегию конкурентов

Конкурентов СБЕ делят на 4 категории:

1. Прямые

2. Косвенные

3. Товарные

4. неявные

Матрица типовой конкуренции:

товары

С

различные

хожие Различные

товарные конкуренты	Косвенные конкуренты
п схожие рямые конкуренты	Неявные конкуренты

1. – прямы конкуренты – фирмы, предлагающие товары и услуги одним и тем же группа потребителей

2. Товарные конкуренты – фирмы, предлагающие одинаковую продукцию разл группам потребителей

3. Косвенные конкуренты

4. Неявные конкуренты

След шаг – понимание целей конкурентов и оценка той опасности, которую они могут представлять для СБЕ.

Основные факторы, определяющие цели конкурентов:

1. Текущее финансовое положение компании

2. Структура бизнес портфеля компании

Чтобы оценить сильные и слабые стороны каждого участника стратегической группы в сравнении с соответствующими возможностями СБЕ, надо:

1. Пересмотреть маркетинговые преимущества (в том числе имидж, долю рынка, качество продукции, уровень обслуживания, эффективность способов размещения и продвижения товаров)

2. Определить финансовую устойчивость конкурентов путем анализа прибыльности их бизнеса движения, денежных средств и размеров текущей задолженности

3. Оценить эффективность производства, включая данные об уровне издержек, использования производственных мощностей, уровня технологий и навыков персонала

След шаг – создание конкурентного преимущества. Позволяет ответить на основной вопрос бизнес стратегии: как добиться преимущества перед прямыми конкурентами внутри стратегической группы.

Функциональная стратегия определяет направления деятельности той или иной функциональной службы или отдела внутри одной сферы бизнеса. Ее роль: поддержка общей деловой стратегии и конкурентоспособности фирмы, а так же на создание управленческих решений, ориентированных на достижения намеченных функциональных целей компании.

Между деловой и функциональной стратегией устанавливается двусторонне взаимодействие. С одной стороны осуществляется

Операционная стратегия дополняет все предыдущие стратегии и обеспечивает завершенность системы стратегического планирования. Она относится к более конкретной деятельности в рамках определенного функционального направления. Она связана с деятельностью основных оперативных единиц.

Стратегический план корпорации представляет собой взаимосвязанную схему стратегии различных уровней организационных иерархий. Чем масштабнее деятельность организации, тем больше источников формирования стратегии. Зада практической возможности: обеспечение взаимоподдержки целей стратегии по вертикали и согласование по горизонтали.

Табл «распределение зада по разработки стратегии»

Уровень стратегии	Предназначение	Ответсвенные за Разработку и Реализацию стратегии	Основные задачи
Корпоративная	Для организации и сфер деятельности в целом	Руководители высшего звена управления	Улучшение общих показателей работы в тех направлениях и отраслях где организация уже действует Действия в области диверсификации и интеграции Создание и управление высокоэффективного хозяйственного портфеля В рамках хоз портфеля поиск путей получения синергетического эффекта Оптимальное распределение корпоративных ресурсов Действие в отношении убыточного или непривлекательного бизнеса
Деловая стратегия	Для каждого отдельного вида деятельности организации	Руководители стратегических отделений	Усиление конкурентоспособности и сохранение конкурентных преимуществ Формирование механизма реагирования на внешние изменения Интеграция стратегических усилий различных функциональных направлений
Функциональная стратегия	Для каждого функционального направления в рамках отдельного вида деятельности	Функциональные менеджеры (как правило среднего звена управления)	Поддержка общей деловой стратегии и конкурентоспособности Создание управленческих ориентиров для достижения намеченных функциональных целей в компании Интеграция усилий операционной деятельности
Операционная стратегия	Для структурных подразделений внутри функциональных направлений (внутри отделов)	Менеджеры низшего звена управления	Решение узкоспециализированных вопросов и проблем, связанных с достижением целей функциональных подразделений Повышение производительности труда

синергетический эффект: 1+1=3, те работа в команде более эффективна

Схема: Направления возможных стратегических усилий

Долгосрочная прибыльность
У величение объема продаж			Повышение эффективности
Р асширение рынка		Б олее глубокое проникновение на рынок	Увеличение цен	Сокращение издержек		Исключение малорентабельных видов деятельности
Стимулирование первичного спроса	Выход на новые сегменты рынка	Привлечение потребителей конкурентов		Снижение постоянных издержек	Снижение переменных издержек

Система стратегических задач показателей:

Стратегическая область развития	Задачи	Показатели
Финансовая деятельность	Устойчивое положение Успех Процветание Признание	Показатели поступления денежных средств Квартальная прибыль Доход на акционерный капитал Цена акции
Хозяйственная деятельность	Технологии Производство Качество	конкурентоспособность производительность сертификация
Потребители	удовлетворение потребностей быстрота реакции на запросы лояльность клиентов доля на рынке	результаты опроса своевременные поставки повторные покупки увеличение доли на рынке
Внутренний потенциал	работники рост за счет внутренних ресурсов инновации развитие персонала	степень удовлетворенности увеличение объема продаж число новых товаров повышение квалификации