Лекция 2. Введение в организационное поведение

ОП построено на принципах человеческого поведения.

В рамках ОП организация рассматривается как система.

Факторы, влияющие на оп:

Технология – специфическая физическая внутренняя среда организации, особенности коммуникаций

Структура необходима для определения формальных отношений.

Организация – спланированная координация действий группы людей для достижения общих сформулированных целей с помощью разделения труда и функций, а также иерархия власти и ответственности.

Организация – открытая система, обладающая всеми присущими ОС свойствами, а именно:

• Открытость

• Стабильный вход и выход

• Постоянный обмен информацией с внешней средой

Организация существует в пространственных и временных границах.

Специфику организации как системы задает человек, выступающий одновременно как элемент системы и как субъект, задающий требования к ней.

4 системообразующие функции организации:

1. реализация целей лидера

2. реализация целей персонала

3. производство продукта

4. взаимодействие с внешней средой

Для управления организацией необходимо задать системе 3 набора факторов:

1. факторы входа

2. факторы выхода

3. факторы желательного состояния

Необходимо 3 системы J.

Норберт Виннер – автор Теории управления механическими системами.

в

черный

ящик

ход выход

Действия в рамках организации взаимосвязаны  ОП предсказывает и регулирует действия организации.

1.Модель Адизеса

1. Выхаживание/зарождение

Нет структуры, прибл. 5 человек, максимален авторитет основателя, гениальная идея

2. Младенчество

Переход от идеи к возможности ее осуществления

3. Юность

Второе рождение организации, изменения

4. Расцвет

Баланс контроля и гибкости, все сформировано

5. Стабилизация

Начало конца, обычно самая длинная стадия

6. Аристократизм

Акцент на форму, а не на содержание. Никто не заботится о жизнеспособности.

7. Ранний бюрократизм

Не повышает качество, а поднимает цены

8. Полная бюрократизация

Организация не создает ресурсов для самосохранения, часто – закрытость

2.Модель №2

Возраст организации зависит от поколения управленцев.

• Основатели

• Семья, которая контролирует компанию

Основатель и семья, часто непрофессиональны

• Профессиональные менеджеры

3.Модель №3

Жизненные циклы организации с т.з. механизмов изменения

Стадии роста	Механизмы изменения
1. Основание организации и ранний рост (3-5 чел.)	Естественная эволюция Самоизменение с помощью организационной терапии (мягкие изменения в противовес хирургическим) Управление эволюцией (попытка влияния на естественные эволюционные процессы)
2. Середина жизни организации (30-100 чел.)	Изменение через продвижение членов субкультур Введение плановых изиенений и орг. Развития Внедрение новых технологий
3. Расцвет и упадок	Изменение организации с помощью новых лидеров Изменение с помощью мифов и скандалов Полное преобразование Принуждение и убеждение Разрушение

Малая группа – до 25 человек.

Предел управляемости – 100 человек (подразделение не более 100 чел.)

Лояльность – доброжелательное, корректное, искреннее и уважительное отношение к руководству, сотрудникам и иным лицам, их действиям и компании в целом; осознанное выполнение сотрудниками своей работы в соответствии с целями и задачами компании; а также соблюдение норм, правил и обязательств, включая неформальные, в отношении компании руководством, сотрудниками и другими субъектами взаимодействия.

1. Имитационная лояльность – нет мотивации, низкий потенциал

2. Потенциальная лояльность – склонны к лояльности (по неким причинам), но не мотивируются компанией, специалисты

3. Прагматичная лояльность – работают только ради денег

4. Общепринятая лояльность – лояльность профессионалов, благонадежные люди, большинство. Они мотивированы не только деньгами.

5. Приверженцы организации – обычно топ-менеджеры, основатели.

Лекция 3. КОРПОРАТИВНАЯ (ОРГАНИЗАЦИОННАЯ) КУЛЬТУРА

Корпоративная (организационная) культура - это базовый набор представлений, взглядов и внутренних правил, которые постоянно направляют поведение на рабочем месте.

Базовые гипотезы корпоративной культуры

• О нашем месте в обществе

• О времени и пространстве

• О природе человека

• О человеческих взаимоотношениях

Факторы,влияющие на организационную культуру

Корпоративная культура становится более очевидной в трех ситуациях:

Когда в организацию приходят новые сотрудники, они очень восприимчивы к изучению «связей» организации. В дополнение к тому, что они стараются понять, чего от них ждут, работники хотят знать такие факторы, как потенциальные награды за работу, потенциальное продвижение по иерархической лестнице, дисциплинарные процедуры. Новые сотрудники узнают больше из историй, которые они слышат и ситуаций, с которыми они сталкиваются. Корпоративная культура организации становится очевидной, когда в нее попадают новые работники.

Когда субкультуры конфликтуют и приписывают стереотипические характеристики друг другу. Конфликт между культурами обеспечивает ясную картину доминантной субкультуры. Являясь меньшинством, члены субкультуры чувствуют себя так, как будто они представляют собой протекционистское общество, которое должно отстаивать свое различие от большинства и защищать своих членов от подавления. То есть, описание одной группы другой и их конфликты могут дать богатую информацию о культуре и о ее субкультурах.

Поведение высших менеджеров является третьим индикатором культуры – через свое персональное поведение, выражаемое в том, что они говорят, кого они награждают, какие действия они одобряют; через формальные системы они создают побудительные механизмы, отчетные механизмы, программы оценки.