2.2. Передумови та порядок створення конкурентної розвідки на підприємстві

Служба конкурентної розвідки працює над отриманням стратегічної конкурентної переваги на ринку над існуючими і потенційними конкурентами шляхом збору і обробки інформації про них для виявлення можливих ризиків від рішень і дій керівництва і управління цими ризиками [5, с.73].

Хоча методи конкурентної розвідки ще тільки формуються, однак без застосування сучасних комп’ютерних технологій та умінь працювати з інформацією, позитивних результатів не дасть. І йдеться не стільки про роботу із засобами масової інформації, скільки зі спеціальними, складними інформаційними системами, що забезпечують доступ до всіх відкритих фінансових та економічних баз даних [65, c. 64].

Фірми, які здійснюють конкурентну розвідку, у своїй роботі користуються інформацією, що одержують із ЗМІ, внутрішньо фірмових, банківських, урядових звітів, а також прогнозованих досліджень.

На думку А.Тужиліна конкурентну розвідку необхідно сприймати як частину маркетингу в бізнесі. Вона має переваги: по-перше, її результати найбільш об’єктивні і, по-друге, будучи частиною маркетингу, діяльність конкурентної розвідки надійно прихована від сторонніх очей [64, c.20].

Більшість компаній обмежилась би збором і обробкою відкритої інформації якби вони цілковито були впевнені у тому, що в цій доступній інформації не має дезінформації. Через те таємний збір інформації залишається популярним видом діяльності в умовах ринкової конкурентної боротьби.

Утримувати власну службу конкурентної розвідки може собі дозволити далеко не кожен підприємець, та й можливість замовити аналогічні послуги у відповідних компаніях також з фінансових причин не часто використовується. Бажання зекономити примушує ігнорувати саму необхідність перевірки партнерів та штовхає підприємців на необґрунтовані ризики. Проте така неуважність іноді обходиться набагато дорожче: відсутність хоча б мінімальної перевірки бізнес-партнерів, ігнорування наступів конкурентів, може, зрештою, призвести до припинення діяльності юридичної особи.

Зрозуміло, що створювати на своєму підприємстві конкурентну розвідку необхідно далеко не всім.

Для невеликих фірм це не має змісту: від незаконних зазіхань звичайних “контролерів” може захистити юрист фірми, а простежити за тим, щоб співробітники не кралися і виявляли лояльність до організації, може і менеджер по персоналу. А щоб на фірму не заходили сторонні люди, можна поставити броньовані двері з телекамерою або посадити у дверей одного-єдиного охоронця. Проте, як показує досвід, і на не великих підприємствах створюються служби конкурентної розвідки.

І.Нежданов, Р.Ромачєв виділяють два основні шляхи створення служби, точніше, системи конкурентної розвідки на підприємстві [65, c. 119].

Перший - запросити консультантів, що спеціалізуються на створенні та супроводі служби КР. У цьому випадку консультанти організують систему за сталими схемами, часто навіть не коригуючи їх під специфіку роботи підприємства. Звісно, спокуса доручити всю роботу стороннім фахівцям досить велика, однак необхідно врахувати, що «варяги» витратять певний час на аналіз структури підприємства та наявної системи інформаційного обміну, на заглиблення в нюанси ведення бізнесу та уточнення плану розвитку компанії. Також професіонали можуть допомогти в доборі та навчанні персоналу для служби КР.

Другий варіант - самостійно організувати систему бізнес-розвідки. Керівник створює відділ КР сам або доручає це компетентному працівникові, що відповідає вимогам, які висуваються до голови системи бізнес-розвідки компанії. Зазвичай працівник, який створює службу конкурентної, стає її керівником і самостійно відповідає за добір кадрів.

Перед початком організації служби конкурентної розвідки необхідно провести діагностику наявної інформаційної архітектури підприємства. Для цього організатори відділу конкурентної розвідки складають опитувальники, що дозволяють з’ясувати у працівників, яким чином вони отримують інформацію і як обмінюються нею між собою. Крім того, грамотно поставлені запитання дозволяють виявити відділи чи людей, що затримують або спотворюють дані, які надходять. Це дозволяє відповідальному за КР описати наявну систему отримання та опрацювання відомостей і підготувати рекомендації з її подальшого коригування та поліпшення. Слід зазначити, що крім аналізу та вироблення рекомендацій з удосконалення обміну даними така діагностика сприяє перевірці та поліпшенню управлінської вертикалі - виявляються етапи, на яких провідні вказівки затримуються або не виконуються [64, c.13].

Обов’язкова процедура, що передує створенню служби конкурентної розвідки - визначення інформаційних потреб керівника. Керівник підприємства складає список запитань, відповіді на які йому необхідно знати для ухвалення управлінських рішень. Буде правильно, якщо такий самий список складуть усі менеджери компанії. Об’єднавши ці списки, можна скласти перелік інформаційних потреб компанії. Це основний документ при створенні служби конкурентної розвідки.

Особа, що створює систему бізнес-розвідки, має проаналізувати запити на інформацію, звертаючи увагу на можливі перехресні інформаційні потоки. Наприклад, і відділ реалізації, і відділ маркетингу цікавляться клієнтами та цільовою аудиторією конкурентів, причому кожен з цих підрозділів самостійно збирає і аналізує відомості. Отже, завдання конкурентного розвідника - налагодити обмін отриманою інформацією у трикутнику збут - служба КР - відділ маркетингу, де кожна зі сторін отримує й передає дані двом іншим (див.додаток А).

Після того як проведено діагностику інформаційної архітектури та складено список інформаційних потреб компанії, можна приступати безпосередньо до створення служби конкурентної розвідки, тобто до підбору персоналу, бюджетування, визначення джерел та інструментів отримання інформації.

Кадрове питання. Посада фахівця з конкурентної розвідки має бути топовою з відповідною зарплатою. Є два варіанти заповнити вакансію. Перший - запросити на роботу «безпечника», професійного розвідника (зазвичай це офіцери запасу СБУ та Міноборони або колишні офіцери МВС) і ввести його в курс бізнесу. Другий - взяти людину, що розбирається в бізнесі (працівника компанії) і навчити її секретів конкурентної розвідки. Обидва варіанти прийнятні й мають свої переваги та недоліки. Вибір кадрової моделі визначається суттю конкретних завдань, які треба буде вирішувати конкурентному розвіднику. Однак варто пам’ятати, що «безпечники» гірше розбираються в тонкощах бізнесу, а цивільні фахівці можуть не так гостро відчувати можливі загрози. «Безпечники» краще справляються із запобіганням стратегічним загрозам неекономічного характеру, а ось цивільні чудово передбачають стратегічні загрози економічного характеру і сприятливі можливості для бізнесу

А.Судоплатов, С.Лєкарєв вважають , що рядовий персонал служби КР у штатному розписі не обов’язково має називатися фахівцями з безпеки, розвідниками чи штатними шпигунами. Зручно, коли система КР у компанії створюється таким чином, щоб працівники, які збирають і аналізують відомості, одночасно виконували свої повсякденні обов’язки, працюючи у відділі маркетингу, збуту чи бухгалтерії. Рядовий працівник відділу маркетингу може відповідати за збір і опрацювання даних, що надходять до його відділу. Отриману інформацію він систематизує і передає начальникові служби конкурентної розвідки. Таким чином, не будучи працівником служби конкурентної, він виконує функції бізнес-розвідника. Працівника, що міг би поєднувати основну роботу та збір інформації для КР, можна виявити практично в кожному відділі, проінструктувати та використовувати як конкурентного розвідника. Налагодивши обмін інформацією між відділами та службою конкурентної розвідки, залишається виділити одну людину, яка займалася б аналізом отриманої інформації та координувала б процес її збору. Таким чином, на підприємстві з чисельністю працівників до 80 осіб лише бізнес-розвідкою може займатися один, два працівники [66, с.121].

Джерела та інструменти отримання інформації. На наступному етапі відповідальний за КР, виходячи з поставлених перед ним завдань, визначає, де може знаходитися інформація, що цікавить компанію, і яким чином її можна отримувати. Начальник служби КР складає розгорнутий перелік потенційних джерел інформації. Як свідчить практика, нерідко конкурентні розвідники-початківці захоплюються зовнішніми джерелами відомостей - Інтернетом, ЗМІ, меншою мірою телебаченням і спеціалізованими базами даних, забуваючи при цьому про внутрішні - працівників компанії та інформацію, якою вони володіють. Часто буває так, що необхідні відомості вже є в компанії, але не використовуються за призначенням. Це традиційна біда компаній, у яких кількість працівників понад сотня. Засновник компанії Matsushita Electric Коносуке Мацусіта сказав: «Неефективно використовуючи внутрішню інформацію, ви робите два смертних гріха - шукаєте те, що вже знайдено, і купуєте те, що можна мати безплатно» [67, с. ­7], (див.додаток Б).

Після того як джерела визначено, слід розібратися, який інструментарій використовуватиметься під час опрацювання відомостей, що надходять. В першу чергу необхідно визначитися із засобами автоматизації розвідувального процесу. Мається на увазі програмне забезпечення для пошуку інформації (ЗМІ, Інтернет, корпоративні бази даних) і програмне забезпечення для обробки, структурування, накопичення та розподілу інформації між відділами. Тут відповідальний за конкурентну тісно взаємодіє з IT-підрозділом, водночас можна домовитися і про навчання працівників роботі з програмою та подальшим супроводом програмного пакета [ 68, с. 6].

З деякими джерелами інформації варто працювати оперативно і безпосередньо. Роль оперативників зазвичай виконують працівники компанії. Для них потрібно проводити періодичні заняття, на яких навчати інформаційної роботи на виставках, конференціях, у спілкуванні з клієнтами, контрагентами та іншими «категоріями джерел», що потребують оперативного контакту [69, с. 5].

Крім того, частину інформації відповідальний за КР може купувати у спеціалізованих зовнішніх організацій. Йдеться про так звані бізнес-довідки. Грамотне використання послуг спеціалізованих компаній часто дозволяє заощаджувати час і гроші [70, с. 6].

Російські фахівці стверджують, що створення на підприємстві конкурентної розвідки просто необхідно, якщо воно відповідає хоча б одному з наступних критеріїв :

- чисельність співробітників - 200 чоловік і більш;

- підприємство має велику кількість контрагентів;

- компанія має солідні обороти;

- бізнес прибутковий, причому прибуток росте;

- підприємство швидке розвивається;

- компанія якщо і не лідирує у своїй галузі, то займає значний сегмент ринку [71, c 143].

Але в будь-якому випадку важливо співвіднести витрати на організацію такої недешевої структури, як КР, з можливими грошовими й іншими втратами при її відсутності.

Висновки до розділу:

Відповідно до завдань поставлених у даному розділі ми отримали наступні результати дослідження:

- В основу класифікації методів конкурентної розвідки покладено принцип законності, за цим принципом вони поділяються на білі та сірі. За етапами вивчення конкурентів, методи конкурентної розвідки поділяються на: виявлення і класифікацію конкурентів, аналіз діяльності конкурентів та виявлення сильних та слабких сторін конкурентів. Методи конкурентної розвідки виділяються ще в розрізі напрямків розвідувальної спрямованості: розвідка проти компанії, розвідка проти персони, фінансовий моніторинг, оцінка інвестиційних проектів конкурентів.

- Існує два щляхи створення служби конкурентної розвідки. Перший - скористатися послугами спеціалістів, які створять та за потреби будуть супроводжувати службу конкурентної. Другий - самостійно організувати систему конкурентної розвідки.