59. Организация маркетинговой деятельности

Исторически сложилось, что первой должностью на предприятии,

имевшей определенное отношение к выполнению функций — предше-

ственников маркетинга, стала должность коммерческого директора (за-

местителя директора по сбыту, начальника отдела сбыта). С усложнени-

ем процесса продаж коммерческий директор, как правило, обзаводился

ассистентом.

При этом отдел сбыта постепенно преобразовывался, выполняя от-

дельные маркетинговые функции, затем породил Специализированный

отдел маркетинга, управляющий которым сначала подчинялся замести-

телю директора по сбыту, а позднее получил равноправие с ним. На еще

более поздней ступени развития маркетинговое подразделение стано-

вится разветвленным и начинает включать в себя доминировавшие над

ним ранее сбытовые организационные структуры; при этом возникает

должность вице-президента (зам. директора) фирмы по маркетингу, ко-

торый получает права руководства, в том числе и сбытовым подразде-

лением. Лишь на этой стадии не просто преодолевается ущемленность

положения маркетинга, но и устраняются условия конфликтов марке-

тингового подразделения со сбытом.

Простая самостоятельность отдела маркетинга при его паритетном со-

существовании с отделом сбыта (продажи) имеет главными недостатками

разрозненность их функций и распыление ответственности, что мешает

эффективной подготовке к продаже. Это причины, по которым становят-

ся практически неизбежными конфликты между двумя руководителями,

каждый из которых будет стремиться играть ведущую роль в политике сбы-

та продукции предприятия.

Управляющий (директор) по вопросам маркетинга со своим аппаратом

выполняет следующие функции:

• на основе планируемого постоянного сбора и анализа информации

о рынках выдает рекомендации по выбору наиболее выгодных и перспек-

тивных сегментов рынка;

• рекомендует типы и параметрические ряды товаров, которые с наи-

большей вероятностью будут куплены, а также цели обновления ассорти-

мента;

• на основе анализа факторов среды дает прогнозы объемов продаж и тен-

денций их изменений во времени по всему жизненному циклу товаров вплоть

до спада спроса и снятия товара с производства;

• рекомендует оптимальные каналы сбыта, их соотношение, методы

продажи, включая подчинение продажной цены «цене потребления»;

• вырабатывает требования к имиджу предприятия и пути его продви-

жения на рынок;

• контролирует финансовые, кадровые, исследовательские, конструк-

торские и технологические действия предприятия на соответствие сфор-

мулированным им рекомендациям и прогнозам.

Если общая структура фирмы носит достаточно разветвленный харак-

тер, то возможно несколько вариантов организации маркетинговой дея-

тельности:

1. Формирование самостоятельных отделов маркетинга во всех круп-

ных отделениях, филиалах фирмы (отраслевая или географическая мак-

роструктура с внутренней товарной или функциональной структурой)

без какого-либо маркетингового подразделения на высшем уровне уп-

равления.

2. Организация наряду с отделами маркетинга в филиалах, общефир-

менного отдела маркетинга, выполняющего консультационные функции,

содействующего в необходимых случаях объединению или хотя бы согла-

сованию усилий.

3. Формирование общефирменного отдела маркетинга, определяюще-

го целостную стратегию и программу маркетинга и руководящего работой

своих подразделений в филиалах, отделениях.

Организация специального маркетингового подразделения, ориен-

тированного на внешний рынок, т.е. экспортного, обычно не практи-

куется. В условиях, когда внешний рынок характеризуется иной, чем в

стране пребывания, степенью товарного наполнения и предъявляет ка-

чественно другие требования к маркетинговой деятельности, чем внут-

ренний рынок, такое специальное подразделение может быть создано,

но на временных основаниях, с перспективой переноса экспортных тре-

бований (как правило, более жестких) и на продукцию для внутренне-

го рынка.

Особый вопрос — организация взаимоотношений отдела маркетин-

га с другими подразделениями фирмы. Многое здесь зависит от того,

насколько структура предприятия в целом отвечает принципам марке-

тинга.

Если структура предприятия ориентирована на производство (а это

встречается еще очень часто!), то большинство его отделов, структурных

единиц оказывается заинтересованным не в реализации маркетинговых

целей, а лишь во всемерной минимизации издержек производства. Так,

разработчики продукции стремятся создавать наиболее экономичные

модели, часто в ущерб популярности товаров на рынке. Отделы снаб-

жения ориентированы на закупку более дешевых и далеко не всегда ка-

чественных материалов и сырья. Ориентация на снижение трудозатрат,

характерная для производственных подразделений, входит в противоре-

чие с необходимостью улучшения потребительских свойств товаров.

Складирование товаров также часто не отвечает ни нуждам сохраннос-

ти произведенной продукции, ни потребностям динамики рыночного

спроса. В сфере финансирования работники, как правило, ориентиро-

ваны на сиюминутные прибыли, с трудом допуская вложение дополни-

тельных средств в завоевание фирмой авторитета покупателей. Предпри-

ятие, ориентированное на производство, стремится обычно мини-

мизировать и потребительский кредит, создавая весьма жесткие условия

покупки и оплаты товара.

Подобная целевая направленность структурных единиц предприятия,

ориентированного на производство, неизбежно приводит их к постоянным

и непродуктивным конфликтам с отделом и целями маркетинга. Реализа-

цию единой стратегии затрудняет и то, что отделы разработки, производ-

ства, планирования, сбыта разбросаны, подчинены разным управляющим

(заместителям директора), связи между ними сложны и многоступенчаты,

а сами эти отделы весьма мало отвечают за конечные рыночные цели и ре-

зультаты продажи.

Понятно, что эффективность функционирования той или иной мар-

кетинговой организационной структуры во многом зависит и от тех кад-

ров, персонала, которые заняты маркетингом. Причем речь идет не толь-

ко об их профессиональной квалификации, но и о мере ответственности,

о знании и принятии действующей на предприятии концепции маркетин-

га, стимулировании инициативы специалистов по маркетингу

Центральной задачей деятельности отдела маркетинга на фирме, ори-

ентированной на учет запросов покупателей, является обеспечение каче-

ства продукции как глубины удовлетворения потребностей клиентов на

уровне, позволяющем поддерживать желательную конъюнктуру рынка.