3. Обоснование стратегий развития организации

3.1. Формирование стратегического видения, миссии и общих целей зао «Хлеб»

После проведенного анализа внутренней и внешней среды функционирования предприятия ЗАО «Хлеб», необходимо определить миссию и цели данного предприятия. Данный этап анализа состоит из определения миссии фирмы, отражающей глобальную цель деятельности предприятия и определение на ее основе долгосрочных и краткосрочных целей.

Формирование миссии включает в себя: определение рабочих принципов фирмы под давлением внешней среды, а также выявление культуры фирмы. Разработка миссии основана на изучения принципов деятельности предприятия [14].

Принципы деятельности ЗАО «Хлеб»следующие:

- обеспечение выпуска качественной продукции, пользующейся доверием у покупателей.

- обеспечение устойчивости и рентабельности деятельности предприятия;

- социальная защита работников предприятия;

- соблюдение законодательства Российской Федерации и Пермского края;

- обеспечение экологически безопасного производства.

Исходя из выше приведенного анализа ЗАО «Хлеб», миссия предприятия представляется следующей: производство высококачественных хлебобулочных и кондитерских изделий с целью максимального удовлетворения потребностей покупателей и получения максимальной прибыли акционерами.

На основе общей миссии организации и определенных ценностей и целей, на которые ориентируется высшее руководство, формируются и устанавливаются долгосрочные и краткосрочные цели предприятия. Чтобы внести реальный вклад в успех организации, цели должны обладать рядом характеристик.

Во-первых, цели должны быть конкретными и измеримыми. Выражая свои цели в конкретных измеримых формах, руководство создает четкую базу отсчета для последующих решений и оценки хода работы.

Конкретный горизонт прогнозирования представляет собой другую характеристику эффективных целей. Цели обычно устанавливаются на длительные или краткие временные промежутки - долгосрочная цель имеет горизонт планирования приблизительно равный от пяти до десяти и более лет. Краткосрочная цель в большинстве случаев представляет один из планов организации, который следует завершить в пределах года.

Цель должна быть достижимой, чтобы служить повышению эффективности организации. Чтобы быть эффективными, множественные цели организации должны быть взаимно поддерживающими, то есть, действия и решения, необходимые для достижения одной цели, не должны мешать достижению других целей.

Можно сформулировать следующие долгосрочные цели ЗАО «Хлеб».

- сохранить лидирующие позиции на рынке продуктов хлебопечения;

- ввести в организационную структуру управления предприятием отдел стратегического развития (аналитики по стратегическому управлению организацией);

- повысить уровень фондовооруженности труда (на 10%) и сократить прямые затраты рабочего времени (на 5%);

- создать маркетинговый отдел.

- укрепить позиции предприятия на рынке Пермского края.

На основе долгосрочных, определим краткосрочные цели ЗАО «Хлеб» по функциональным подразделениям.

Для планово-экономического отдела:

- разработать план производства и реализации на будущий год;

- составить бизнес-план по строительству торговых точек в г.Осе и Осинском районе;

- составить положение об отделе стратегического развития.

Для коммерческого отдела:

- подготовить информацию о структуре реализации по географическому принципу;

- сделать анализ населенных пунктов края и районов г.Осы, где в первую очередь необходимо строить точки сбыта, либо наладить сотрудничество с существующими ритейлерами.

Для отдел кадров:

- провести мониторинг рабочей силы с точки зрения замещения вакантных должностей в образующихся отделах;

- определить количество персонала и размер оплаты труда в открываемых точках сбыта.

Для производственного отдела:

- составить программу развития предприятия на ближайшие 5 лет;

- составить программу модернизации оборудования.

Для бухгалтерии:

- рассмотреть поступившие из подразделений финансовые сметы расходов и доходов по предложенным мероприятиям и вынести решения о возможности или невозможности реализации мероприятий в заданном объеме и динамике; если нет, то указать на «белые пятна», доходы по которым несоизмеримы с расходами на их реализацию даже в долгосрочной перспективе;

- предоставить отчет о правовом положении и деятельности сбытовых точек в области, определить наиболее выгодные стороны данной деятельности с точки зрения снижения налоговых отчислений и приоритетности функционирования (с возможным привлечением сторонних экспертов). Перечисленные цели должны быть доведены до руководителей соответствующих подразделений как можно скорее (за месяц до конца отчетного периода). С каждым из руководителей проводится личное совещание директором ЗАО «Хлеб» для утверждения всех основных положений и решения спорных вопросов. В течение месяца до наступления отчетного периода проводится общее совещание всего высшего менеджмента завода для окончательной оптимизации позиций и координирования собственных действий. Вообще для любого предприятия разработка и реализации целей будут значимой частью процесса стратегического управления лишь в том случае, если высшее руководство правильно их сформулирует, эффективно институционализирует, проинформирует о них и стимулирует их осуществление во всей организации с учетом возможных сопротивлений изменениям [7].

Метод SPACE предполагает оценку положения предприятия в соответствии с 4 группами факторов:

- финансовое положение предприятия - общая финансовая характеристика структуры активов и пассивов, динамика выручки и чистой прибыли;

- конкурентное преимущество - доля рынка, приверженность клиентов;

- стабильность среды - разброс цен, темп инфляции;

- привлекательность данного рынка - потенциал роста, финансовая стабильность, использование ресурсов.

Каждая группа факторов определяется в балльной оценке, на основании которой строится график, характеризующий стратегическое положение ЗАО «Хлеб». В зависимости от вида полученного графика предприятие относят к одной из 4 стратегических позиций: агрессивная, конкурентная, консервативная, защитная. В соответствии с выявленной в результате исследования позицией можно рекомендовать соответствующие стратегии для дальнейшего развития предприятия.

Оценка стратегического положения предприятия представлена четырьмя важнейшими показателями эффективной деятельности и проводится следующим образом:

-финансовое положение предприятия - оценивается от 0 до шести 6 (0 - слабое финансовое положение, 6 - сильное);

-привлекательность данного рынка - оценивается от 0 до 6 баллов (0 - отрасль непривлекательна, 6 - привлекательна);

-конкурентное преимущество - оценивается от 0 до 6 баллов (0 - малое конкурентное преимущество, 6 - большое) и затем переводится в отрицательное значение путем вычитания 6 баллов из полученного положительного значения;

-стабильность среды - оценивается от 0 до 6 баллов (0 - среда нестабильна, 6 - стабильна) и затем переводится в отрицательное значение путем вычитания 6 баллов из полученного положительного значения.

Представленный метод позволяет: оценить конкурентную позицию ЗАО «Хлеб»; выбрать соответствующую стратегию; определить направления изменений важнейших показателей финансового положения, конкурентного преимущества; выделить ключевые факторы роста предприятия, требующие приоритетного внимания при осуществлении выбранной стратегии. В таблице 12 приведены показатели конкурентного преимущества ЗАО «Хлеб» Таблица 12. Показатели конкурентного преимущества ЗАО «Хлеб»

Показатель	Количественная оценка (0-6)	Качественная оценка
Доля рынка	4	выше среднего
Реализация стратегических целей	2	недостаточная
Отличительные особенности продукции	4	существенные
Приверженность потребителей (доверие)	5	высокая
Динамика привлечения	3	средняя
Среднее	3,6
Вектор	Среднее - 6 = 3,6 - 6 = - 2,4

По результатам таблицы 12 рассчитан средний балл количественной оценки конкурентного преимущества, равный 2,4.

В таблице 13 представлена оценка показателей финансового положения ЗАО «Хлеб».

Таблица 13. Показатели финансового положения ЗАО «Хлеб»

Показатель	Количественная оценка (0-6)	Качественная оценка
Динамика чистых активов	5	Положительная
Динамика выручки	4	Существует и динамика положительная
Чистая прибыль	4	Существует и динамика положительная
Среднее = вектор	4,3

Рассчитываем средний показатель финансового положения, который равен 4,3.

Таблица 14. Показатели стабильности внешней среды ЗАО «Хлеб»

Показатель	Количественная оценка (0-6)	Качественная оценка
Спрос	4	существует
Темп инфляции	3	высокий
Разброс цен конкурирующих предприятий	5	весомый
Давление конкурентов	4	выше среднего
Среднее	4
Вектор	Среднее - 6 = 6 - 4 = - 2

Оценка производится также по 6-бальной шкале. По данным таблицы рассчитывается средний показатель стабильности среды, который уменьшается на 6 баллов, так как ось стабильности на графике конкурентной позиции отрицательная.

В таблице 15 рассчитано среднее значение показателя привлекательности рынка, которое оставлено неизменным, так как ось привлекательности на графике конкурентной позиции предприятия положительная.

Таблица 15. Показатели привлекательности рынка ЗАО «Хлеб»

Показатель	Количественная оценка (0-6)	Качественная оценка
Скорость роста	5	высокая
Потенциальная прибыльность	5	высокая
Концентрация конкурентов	5	высокая
Среднее	5

На каждой из осей соответственно откладываются средние значения рассчитанных показателей, и строится четырехугольник, характеризующий конкурентную позицию ЗАО «Хлеб»

Таким образом, ЗАО «Хлеб» позиционируется в правой части графика, причем почти симметрично в правых квадрантах. Данное положение характеризуется привлекательностью рынка сбыта хлебобулочной продукции, устойчивым финансовым положением ЗАО «Хлеб», которое ограничено нестабильной внешней средой. Положение в верхнем правом квадранте говорит об агрессивной конкурентной позиции ЗАО «Хлеб» на рынке сбыта продукции, что влечет за собой потенциальную способность противостоять конкурентам.

Таким образом, была сформулирована миссия ЗАО «Хлеб» и на ее основе предложены цели, достижение которых будет способствовать повышению конкурентоспособности и устойчивости предприятия.