2.3. Характеристика и анализ общего и оперативного окружения

ЗАО «Хлеб»

Анализ внутренне среды предприятия начнем с изучения его производственной структуры, которая представляет совокупность производственных единиц предприятия (цехов, служб), входящих в его состав и формы связей между ними. Производственная структура - это, по существу, форма характеристики типов производств по организации производственного процесса. В ней различают подразделения основного, вспомогательного, обслуживающего производств. На производственную структуру ЗАО «Хлеб» влияет ряд факторов [2]:

- отраслевая принадлежность предприятия, номенклатура выпускаемой продукции, ее конструктивные особенности, используемые материалы, способы получения и обработки заготовок;

- простота конструкции и технологичность изделия;

- уровень требований, предъявляемых к качеству продукции;

- состав оборудования и технологической оснастки;

- централизованная или децентрализованная организация обслуживания оборудования, его текущего ремонта и технологической оснастки;

- способность производства оперативно и без больших потерь перестраиваться на выпуск новой продукции в измененной номенклатуре изделий.

ЗАО «Хлеб» обладает смешанным типом производственной структуры.

Данный тип производственной структуры имеет ряд преимуществ: обеспечивает уменьшение объемов внутрицеховых перевозок, сокращение длительности производственного цикла изготовления продукции, улучшение условий труда, высокий уровень загрузки оборудования [13].

Так как ЗАО «Хлеб» является довольно старым предприятием, у него отсутствует возможность экстенсивного развития, то есть расширения производственных площадей, перепланировки производства и других подобных мероприятий. Таким образом, основными путями совершенствования производственной структуры комбината является периодическое обновление основных средств.

Для достижения целей ЗАО «Хлеб» важным является создание эффективного механизма управления организацией. Под организационной структурой управления понимается устойчивая упорядоченность формально обособленных управленческих звеньев (подразделений, отдельных работников) и уровней управления, включая их состав, свойства, а также характер и порядок отношений и связей между ними.

Тип организационной структуры управления, существующей на ЗАО «Хлеб» - механистическая. К механистическому типу относятся системы, основанные на глубокой регламентации должностных требований, прав, обязанностей по выполнению четко определенных частных задач, которые являются составляющими более общей задачи организации, определяемой ее официально установленными целями.

Эффективно работающим считается такое подразделение, в котором точно исполняют должностные и иные предписания, широко применяют современную технику и методы научной организации труда, что позволяет в конечном итоге минимизировать численность персонала и затраты на управление.

Данный тип объективно обусловлен условиями функционирования хлебозавода; в частности, относительно стабильными и детерминированными условиями, характерными для средних предприятий хлебопекарной промышленности.

Системы управления механистического типа ЗАО «Хлеб» имеет иерархическую структуру, которая построена по линейно-функциональному принципу. Линейно-функциональная структура обеспечивает, начиная со второго уровня иерархии, деление задачи управления по функциям. Данная структура имеет ряд преимуществ:

- обеспечивает высокую профессиональную специализацию сотрудников;

- позволяет точно определить места принятия решений и необходимые ресурсы;

- способствует стандартизации, формализации и программированию процессов управления.

Но также имеет и недостатки:

- образование специфических для функциональных подразделений целей затрудняет горизонтальное согласование;

- структура жесткая и с трудом реагирует на изменения.

Общая стратегия ЗАО «Хлеб» направлена на сохранение существующих позиций на рынке г.Осы и Пермского края; рост объемов производства и реализации продукции.

Стратегией предприятия является стратегия усиления позиции на рынке, при которой предприятие делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции, такой тип стратегии требует для реализации больших маркетинговых усилий.

По результатам проведенного анализа внешней среды можно сказать, что в целом факторы макросреды имеют достаточно негативное влияние на деятельность предприятия. Однако, если ЗАО «Хлеб» предпримет определенные меры, отрицательное влияние данных факторов можно будет нивелировать, либо превратить в положительное.

SWOT-анализ, приведенный таблице 6, позволил выявить и структурировать сильные и слабые стороны компания, а также возможности и угрозы.

Таблица 6. SWOT-анализ ЗАО «Хлеб»

Сильные стороны 1. Известность предприятия на рынке г.Осы, положительная репутация, многолетний опыт работы. 2. Квалифицированный персонал 3. Широкий ассортимент и высокое качество выпускаемой продукции 4. Коммуникативный опыт, хорошие деловые связи с основными поставщиками сырья и материалов.	Возможности 1. Изменение структуры потребительского спроса на хлебобулочные изделия. 2. Поддержка со стороны муниципальных органов власти при осуществлении значимых для города и края бизнес-проектов 3. Высокие требования стандартов качества продукции 4. Обновление оборудования, программного обеспечения.
Слабые стороны 1. Изношенность основных производственных фондов 2. Низкий уровень мотивации персонала 3. Недостаточная развитость сбытовой сети.	Угрозы 1. Агрессивная политика крупных конкурентов и усиление их позиций на рынке 3. Фиксирование цен со стороны государства 2. Увеличение стоимости сырья 4. Рост потребительских доходов и покупательной способности населения.

Таким образом, в результате анализа внешней и внутренней среды предприятия были определены основные проблемы ЗАО «Хлеб», требующие разработки и принятия стратегических решений.

Для оценки возможностей применяется метод позиционирования каждой конкретной возможности на матрице возможностей:

Таблица 7. Матрица возможностей

Вероятность использования возможности	Влияние
	Сильное	Умеренное	Малое
Высокая	Возможность применения усовершенствованных технологий и оборудования в выпуске новой продукции	Возможное снижение торговых барьеров на рынках СНГ	Рост процента людей с высшим образованием
Средняя	Повышение лояльности потребителей к отечественным брендам	Стабильная политическая обстановка в РФ	Создание законодательной базы, ориентированной на улучшение рыночных условий
Низкая	Перспективы роста отрасли	Возможное вхождение РФ в ВТО	Рост доходов населения

Похожая матрица составляется для оценки угроз:

Таблица 8. Матрица угроз

Вероятность реализации угрозы	Возможные последствия
	разрушение	критическое состояние	тяжелое состояние	"легкие ушибы"
Высокая	Повышение цен на товары и оборудование	Приток конкурентов в отрасль	Высокий темп инфляции	Острая конкурентная борьба за обладающих необходимым опытом сотрудников
Средняя	Инвестиции конкурентов в производственные предприятия	Появление в отрасли нового продавца	Рост процентных ставок	Высокий уровень мобильности рабочего персонала
Низкая	Сокращение численности населения в РФ	Несвоевременная поставка товара и оборудования	Установление завышенных налоговых тарифов	Вероятность ухудшения политической обстановки

При проведении анализа среды косвенного воздействия рассматриваются факторы и тенденции, представленные в таблице 9 и определяется, являются они возможностью ( + ) или угрозой (-) для организации.

Таблица 9. Анализ среды косвенного (фонового) воздействия

Факторы	Тенденции	Стратегическое воздействие
		Возможности (+)	Угрозы (-)
Социальные факторы	1. Изменение предпочтений потребителя		-1
	2. Активность потребителей		-3
Технология	1. Компьютеризация	+3
	2. Новая технология	+2
Экономика	1. Инвестиционная политика	+3
	2. Текущая экономическая стабилизация	+2
Политика	1. Изменение совокупного дохода населения		-1
	2. Налоговая политика и законодательство		-2
	3. Государственная политика одобрения предпринимательской деятельности	+3

Наибольшие угрозы в среде косвенного воздействия – это:

- предпочтения потребителя могут сместиться в сторону других предприятий, предлагающих аналогичную продукцию. Причиной может послужить лучшее качество продукции, более выгодные условия фирм-конкурентов;

- снижение активности потребителей снизит доход и прибыль фирмы;

- увеличение или уменьшение налоговых ставок окажет большое влияние на предприятие, изменяя объемы прибыли в структуре валовой выручки, изменения законодательства могут повлечь за собой нестабильность или временные трудности из-за освоения новых законов.

Возможности могут выражаться – это верная инвестиционная политика, проводимая предприятием, повлечет за собой дополнительные прибыли.

В процессе анализа среды прямого воздействия рассматриваются направления и тенденции определяется, являются они возможностью ( + ) или угрозой (-) для развития ЗАО «Хлеб».

Определить степень их стратегического воздействия на предприятие, проставляя в таблице оценку 1- предполагая незначительное воздействие, оценку 5, предполагая существенное воздействие.

Таблица 10. Анализ среды прямого воздействия

Факторы воздействия	Стратегическое воздействие
	Возможности (+)	Угрозы (-)
Большинство региональных предприятий по продаже хлебобулочной продукции – это бизнес небольшого или среднего размера. Нет доминирующих фирм
	+3
Барьеры выход на рынок для новых предприятий такого типа средние, так рынок насыщен	+2
Сезонность спроса на предлагаемую продукцию	+2
У крупных поставщиков нет заинтересованности в конкуренции с дистрибьюторами своей продукции.	+3
Крупные потребители продукции данного предприятия заинтересованы в укреплении вертикальной интеграции	+2
Внедрение инновационных технологий	+3

В среде прямого воздействия имеются возможности. Значительным плюсом ЗАО «Хлеб» является то, что нет доминирующих фирм, крупные поставщики не диктуют свои условия и не ввязываются в конкурентную борьбу.

Используя модель М.Портера попробую определить положение ЗАО «Хлеб» на рынке.

Таблица 11. Конкурентное давление пяти сил конкуренции по М.Портеру

Соперничество между конкурирующими продавцами	Конкурентное давление со стороны предприятий, не входящих в отрасль, предлагающих товары -заменители	Конкурентное давление со стороны покупателей из-за возможности использовать силу и рычаги снижения цены	Конкурентное давление, возникающее из-за вхождения в отрасль новых конкурентов	Конкурентное давление, возникающее из-за возможности использовать силу и рычаги повышения цены
3 балл, т.к. все есть конкуренты, занимают одинаковую часть рынка.	3 баллов, т.к. продукт, предлагаемый нашим предприятием довольно широко распространен, но фирма работает давно и заработала свой рынок и вряд ли завоевать потребителей с помощью своих товаров-заменителей.	2 балл, т.к. наше предприятие занимает устойчивое положение, следовательно возможно появление, но небольших компаний-конкурентов.	3 балла, ведь трудно «спорить» с поставщиками товара.	2 балла, т.к. товар ЗАО «Хлеб» отличается от товара конкурентов высоким качеством и полными соответствиями техническим требованиям, не может не привлекать покупателей, стимулируя их к покупке

Поэтому в дальнейшем ЗАО «Хлеб» необходимо постоянно отслеживать и следить за динамикой изменения факторов внешнего воздействия.