9.Назвать четыре основных метода мотивации.

Способы мотивации персонала

Мотивация — это воздействие на работников компании с целью направить и интенсифицировать их действия в интересах организации. Мотивация к качественному труду является одним из главных вопросов менеджмента качества в целом для любой организации.

У руководства компании есть 3 основных способа воздействия на работников:

• заставить (принудить);

• договориться (сделка купли_продажи качественного труда);

• создать условия, в которых работник самомотивируется.

Системы мотивации используют все 3 элемента, однако в рамках TQM наибольшее внимание уделяется третьему способу — самомотивации. Самомотивация понимается как выработка работником внутренних стремлений и желаний к определенным видам деятельности. Самомотивация наиболее понятна на примере хобби. Люди самомотивируются, если в компании созданы условия, доставляющие им положительные эмоции от работы и ее результатов.

Известный американский экономист Дж. К. Гэлбрейт выделял 4 основных метода мотивации:

• принуждение;

• вознаграждение;

• солидарность и отождествление;

• приспособление.

Принуждение основано на страхе подвергнуться наказанию, испытать при этом отрицательные чувства и эмоции. В материальной сфере принуждение связано со штрафами, увольнениями, переводом на другую, низкооплачиваемую должность и работу. Метод принуждения ведет не к согласованию целей и интересов фирмы и ее работников, а лишь к усилению покорности.

В философии Всеобщего качества (TQM) к методу принуждения отрицательное отношение. Однако применение методов принуждения, характерных для административных систем, основанных на приказах и распоряжениях, необходимо.Методы принуждения должны носить пограничный характер, то есть устанавливать зоны действий, переступать которые не допускается. Это похоже на роль закона в обычной жизни людей. Они могут касаться производственной дисциплины, в том числе распорядка работы, соблюдения требований нормативных актов (приказов, распоряжений) и т. п. Соблюдение требований технической документации, технических инструкций должно быть выведено из сферы действия метода принуждения, за исключением указанных случаев.

Вознаграждение может быть в денежной форме, в форме подарка, дополнительного отпуска, а также в нематериальной форме (награда, благодарность и т. п.). Сочетание денежных и нематериальных вознаграждений особенно эффективно для текущей ситуации в странах СНГ, поскольку большинство работников наших предприятий — необеспеченные люди, и для них «полезность» денежного вознаграждения очень велика. Материальное вознаграждение (как и наказание в виде штрафа) весьма эффективное средство мотивации. Причем оно стимулирует не только физические усилия работника, но и творческие. В 1950–70_е годы всплеск активности в СССР в области рационализаторской работы и изобретательства во многом был вызван правильно разработанной системой ее материального стимулирования. В Японии любое предложение рабочего об улучшении производства оплачивается. Причем независимо от того, принято ли это предложение к использованию. Известный американский режиссер мультфильмов У. Дисней в 1930_е годы за каждую удачную шутку платил премию в размере $5, а за обогатившую фильм радикальную идею — $100. Это составляло примерно половину месячной зарплаты мультипликатора.

Весьма эффективны и моральные стимулы. Во многих странах почетным среди рабочих считается право на индивидуальное клеймо. Оно было впервые предложено в СССР, но потом у нас от него отказались.Однако при этом не следует забывать об ограниченных возможностях и под_водных камнях материального стимулирования. При построении системы мотивации нужно учитывать понятие, известное в экономике как функция полезности денег. Суть его в том, что с увеличением суммы имеющихся у человека денег прирост полезности денежной единицы уменьшается.

Солидарность и отождествление. В рамках этого метода через убеждение, воспитание, обучение, а также путем создания определенного климата в организации у работников развивают цели, устремления, совпадающие или близкие к целям фирмы. В результате работники начинают рассматривать благополучие фирмы как основу своего благополучия, успехи и неудачи компании — как личные. Это очень эффективный современный метод, в основе которого лежит знание социальной психологии, создание атмосферы единой команды, семейного стиля менеджмента и т. п. Он особенно распространен в Японии благодаря кружкам качества. В японских компаниях кружки качества сделались тем средством, с помощью которого на каждом уровне производства «снизу вверх» коллективно прорабатываются и вносятся предложения по повышению качества продукции. Это движение охватывает более половины всех работающих, которые вносят огромное количество предложений по улучшению качества, безопасности и производительности работ.

Этот опыт оказался настолько привлекательным, что сейчас более чем в 50 странах широко используется данная форма участия рабочих и служащих в улучшении качества выпускаемой продукции. Ряд стран, в том числе Франция, Ирландия и Великобритания, ввели государственные системы регистрации кружков качества или фирм, в которых действуют такие кружки.

Приспособление. Этот метод более характерен для менеджеров среднего и даже верхнего эшелона. Он позволяет сотрудникам влиять на цели и задачи самой организации, приспосабливая их частично к своим целям. Сила метода мотивации прежде всего в том, что у работников, оказывающих влияние на цели и задачи фирмы, появляется ощущение совладельца, соучастника в важнейших стратегических вопросах фирмы или своего подразделения. Этот метод сопровождается делегированием полномочий на те уровни управления, где они необходимы, что способствует облегчению выбора целей и задач своей организации все большим числом сотрудников. Это является мощным мотивом для внутреннего объединения целей фирмы с индивидуальными целями отдельных сотрудников и подразделений [79].

Эффективность системы мотивации на предприятии во многом определяется тем, насколько полно она учитывает интересы работника, те его потребности, в удовлетворении которых он наиболее заинтересован. Эти потребности называют факторами мотивации. Американский психолог А. Маслоу выделил и проранжировал по степени важности для человека 5 групп основных потребностей человека: физиологические потребности, потребности в безопасности, в общении, в признании и уважении, в самореализации. Практически все эти потребности человек реализует как в трудовом коллективе, так и вне его. Система мотивации должна увязать возможности работника по удовлетворению своих потребностей с результатами его труда, показывая, что чем лучше эти результаты, тем больше указанные возможности. Эти взаимосвязи должны быть гибкими как во времени, так и для разных категорий работников, но направленность их остается постоянной.

Дополнительно!

Принуждение. Этот метод основан на страхе работника подвергнуться наказанию и испытать при этом отрицательные чувства и эмоции. В материальной сфере принуждение связано со штрафами, увольнениями, переводом на другую, низкооплачиваемую работу. В социально-психологической сфере управления метод принуждения чаще всего использует формы, связанные со страхом публично-го унижения, оскорбления и стресса. Человек, боясь потерять работу, быть оскорбленным или беспокоясь за свое здоровье, становится покорным.

Метод принуждения ведет не к согласованию целей и интересов организации и ее работников, а лишь к усилению их покорности. Но покорность – это совсем не то свойство, которое способствует эффективности труда. Главное в покорности – не возражать, каков бы ни абсурдный, по мнению работника, был приказ. Практика показала, что такие приказы можно не выполнять, так как чаще всего они сделаны в эмоциональном порыве начальника. Но, если выполнение приказов зависит от мнения работника, то такое производство не может быть эффективным.

Вот почему все передовые страны отказались от такого рода принуждения. Хотя американские и европейские компании и сейчас применяют угрозу увольнения сотрудника, которая мало чем отличается от принуждения.

В то же время японские корпорации стараются не использовать этот метод воздействия. Они первые, и практически единственные, пошли по пути заключения пожизненного контракта с работником. Японская практика показала исключительную эффективность такого шага в 50–80-х годах, о чем свидетельствует небывалый взлет качества продукции и работ. В советской практике сложился репрессивный механизм управления, основанный на предположении, что каждое несоответствие является результатом ошибки, нежелания или халатности того или иного работника. Механизм предполагает очень простые действия: в случае обнаружения несоответствия (или дефекта) нужно найти виновника, то есть работника, которому можно приписать данное несоответствие, и наказать. Считалось, что наказание автоматически заставит виновника исключить возможность повторения ошибки.

Роль мастеров или инженеров вместо установления причин проблемы и их устранения, уродливо трансформировалась в систему поиска виновных и соответствующих репрессий. Формы репрессий зачастую выходили за рамки нравственных и этических категорий, когда публично на заводскую доску «бракоделов» заносили фамилии работников, якобы допустивших брак.

Однако персональная ошибка может быть связана с общими проблемами, вызываемыми:

- наличием системных проблем,

- внешними причинами,

- незнанием,

- неумением,

- халатным нежеланием,

- злым умыслом.

Только наличие двух последних проблем можно отнести к истинному виновнику. Во всех остальных случаях нужно использовать термин «причины несоответствия».

Большую работу по мотивации к качественному труду может сыграть внедрение принципов менеджмента качества в производство, внедрение системы менеджмента качества предприятия. Философия TQM к методу принуждения, основанному на страхе, грубости, штрафах, относится крайне отрицательно.

Однако корректное применение методов принуждения, характерных для административных систем, основанных на приказах и распоряжениях, необходимо. Методы принуждения должны носить пограничный характер, то есть устанавливать зоны действий, переступать которые не допускается. Это похоже на роль закона в обычной жизни людей. Не переступая границы закона, человек может быть уверен, что методы принуждения к нему не применимы. Они могут касаться производственной дисциплины, в том числе распорядка работы, соблюдение требований нормативных актов и т. п.

На «фронте» производства продукции меры принуждения должны быть исключены, так как это безнравственно и может оказаться препятствием к вовлечению всех работников к управлению предприятием.

Вознаграждение. Может быть в денежной форме, в форме подарка, дополнительного отпуска, а также в нематериальной форме – награда, благодарность, популяризация работника через публикацию материалов в газетах, радио, по телевидению, приглашение на обед с руководством и т. д. Вознаграждение всегда должно быть связано с приятными эмоциями и чувствами работника.

Сочетание денежных и нематериальных вознаграждений особенно эффективно для российской текущей ситуации, поскольку большинство работников наших предприятий – необеспеченные люди, и для них вознаграждение является важной прибавкой к зарплате, позволяющей позволить себе то, что при обычной зарплате невозможно (новые вещи, поездки на курорт или дом отдыха, возврат задолженности и др.).

Однако при этом не следует забывать об ограниченных возможностях и подводных камнях материального стимулирования. В экономике известно такое понятие как полезность денег. Суть его в том, что с увеличением суммы денег имеющейся у человека прирост полезности денежной единицы уменьшается (рис. 5.1). Особенно это чувствительно в России при громадной дифференциации оплаты труда. По мере увеличения доходов, у людей уменьшается мотивация к денежному поощрению. Значит, чем лучше живут люди, тем меньше у них мотивационная роль денег.

Внедрение системы материального стимулирования основывается фактически на договоре купли-продажи труда в зависимости от его эффективности, в том числе качества. Обычно при этом преследуются три основных цели:

- усиление контроля над расходованием фонда заработной платы,

- поддержание заинтересованности работников в необходимых для компании результатах своего труда,

- повышение гибкости стимулирования труда в зависимости от изменения целей и задач компании.

При одних формах оплаты (например, сдельной и премиальной) стимулируется повышение эффективности индивидуального труда, при других- долевое участие в прибыли и премирование коллективного труда. Однако наиболее прогрессивные системы материального стимулирования исходят из того, что к повышению эффективности труда должно стремится большинство работников независимо от того, каков вклад каждого из них. Этот подход получает все большее распространение во всем мире.

Например, если в 1979 году 8% британских фирм выплачивало годовые премии своим сотрудникам (от рабочих до руководителей), то в 1993 году уже более 75% фирм выплачивали премии по итогам работы за год. Такого рода материальное вознаграждение способствует вовлечению большинства служащих в работу по достижению поставленных компанией целей, реализация которых прино-сила каждому работнику большие вознаграждения, чем работа по индивидуальной цели.

В последние годы отдельные специалисты в области управления оспаривают, и не без оснований, эффективность систем материального стимулирования по результатам труда. В Великобритании на основе научных исследований, проводившихся независимыми группами ученых, отмечалось даже дестимулирующее воздействие оплаты по результатам труда. В доказательство этого ими приводились следующие основные аргументы:

- результаты труда трудно поддаются оценке. Практически невозможно рассчитать долю каждого члена коллектива в общем вкладе всех членов. Если опираться на объективные показатели, такие, как доход всего коллектива, то о точности оценки индивидуального вклада не может быть и речи. А если опираться на субъективных мнениях руководителей и коллег, то оценки могут быть противоречивы и отражать не деловые качества, а личные отношения,

- денежное вознаграждение не является идеальным стимулом. Здесь оппоненты оплаты труда по результатам труда придерживаются двух противоположных точек зрения. Одни утверждают, что на работника значительно большее воз-действие оказывает мнение коллег и удовлетворенность работой, чем материальное вознаграждение. И что с помощью материальных стимулов можно побудить работника выполнять определенные требования в краткосрочном плане, но нельзя рассчитывать на долгосрочный эффект. Другая группа оппонентов оплаты по результатам труда считает, что денежное вознаграждение не всегда оказывает желаемое воздействие. Оно побуждает, например, торговых агентов идти на все, чтобы увеличить объемы сбыта даже в ущерб репутации фирмы,

- системы материального стимулирования труда нередко снижают эффективность управления. В лучшем случае все сводится к тому, что управляющие расходуют больше времени на манипулирование стимулами, а не на выявление и использование способностей своих работников. Теперь, кода широкое распространение имеют горизонтальные структуры управления с передачей полномочий по принятию решений на самый нижний уровень иерархии, а фирмы внедряют командные методы организации труда, добиваясь, чтобы все работники были ответственны за конечные результаты, системы материального стимулирования результатов индивидуального руда выглядят несколько устаревшими,

- системы материального стимулирования результатов труда поглощают значительные средства. Это, в какой- то части имеет место: требуются расходы на переподготовку управляющих, дорого оплачивается и оценка результатов труда. Кроме того, системы материального стимулирования не всегда позволяют контролировать рост заработной платы.

Сторонники материального стимулирования результатов труда признают, что многое из этих критических замечаний верно, но при этом утверждают, что виной тому неумелое применение систем материального стимулирования, а не сама концепция. По их мнению, с внесением определенных изменений системы оплаты по результатам труда по-прежнему способны обеспечить наиболее благоприятные условия для найма и закрепления ценных кадров, вознаграждения за хорошую Работу одних и критики невысоких результатов других.

Лучшие управляющие используют новые подходы к стимулированию труда, стремясь добиться не столько личных достижений работников, сколько улучшения результатов целых коллективов, делая упор не на количественные, а на качественные показатели. Так, в американской компании «ЗМ» премии выплачиваются руководителям высшего звена управления лишь тогда, когда выявлен их вклад по нескольким направлениям деятельности, включая разработку и выпуск новых изделий.

За всеми изложенными выше противоречивыми подходами к использованию материальных стимулов просматривается общая тенденция: фирмы постепенно отходят от доминирующей системы количественной оценки труда. В настоящее время они все чаще внедряют методы, специально разрабатываемые для каждой конкретной фирмы.

Солидарность (или отождествление). В рамках этого метода через убеждение, воспитание, обучение, а также путем создания определенного климата в коллективах, у работников организации развивают цели, устремления, совпадающие или близкие к целям организации. В результате работники начинают рассматривать благополучие организации как основу своего благополучия, успехи и неудачи организации – как личные.

Это очень эффективный современный метод, в основе которого – знание социальной психологии, создание атмосферы единой команд, семейного стиля менеджмента и т. п. Этот стиль особенно распространен в Японии благодаря кружкам качества.

Установление стиля солидарности, «семейственности» во многом зависит от психологии и поведения членов коллектива. Английский специалист С. Киви различает два типа поведения: реактивный и преактивный. В рамках реактивной мо-Дели поведение действия человека являются реакцией на внешнее воздействие. При этом реакции во многом детерминированная и однозначная. Модель реактивного поведения предполагает, что если людей за ошибки наказывать, то они будут стараться не повторять свои ошибки, если им обещать премию, то они будут работать качественно. Но может быть и обратная реакция. Вместо улучшения качества, они начинают скрывать свои ошибки, чтобы понравиться руководству.

В рамках проактивной модели реакция людей на раздражители не является реактивной, она представляет собой результат сложного процесса выбора, на который влияют многие внутренние факторы, такие как самосознание, жизненные ценности и принципы, воображение, интуиция, воля и совесть.

Главное воздействие на поведение человека в организации начинают оказывать результаты согласования целей, ценностей и принципов организации и отдельных людей и групп. Если люди начнут соединять свои личные цели с соответствующими категориями компании, то они ощущают солидарность с компанией, рассматривают свою жизнь и свои поступки как часть жизни и деятельности компании.

Проактивная позиция появляется у людей при определенном уровне образования: чем оно выше, тем больше процент людей с проактивным поведением.

Вместе с тем солидарность не обязательно связана с проактивным поведением людей, она может быть и реактивной, основанной, например, на страхе потерять работу или страхе банкротства компании.

Солидарность наиболее часто проявляется при групповой организации, так как формируется на основе взаимовлияния членов группы, хорошо знающих и доверяющих друг другу, что важно, поскольку высшие менеджеры, как правило, не являются близкими знакомыми работников и воспринимаются ими весьма отстраненно.

Если согласованные цели, ценности и принципы компании люди считают справедливыми, то они должны их принять. Справедливая цель может не совпадать с целью работников, но под справедливые цели они готовы перестроить свои цели.

Формирование общих ценностей и руководящих принципов и соответствующего стиля менеджмента является частью корпоративной культуры компании. Поэтому сегодня компании так много внимания уделяют развитию корпоративной культуры как основы мотивации своих работников. При этом управление качеством значительно упрощается, так как нет разногласий между работниками и компанией.