37. Типы структур системы менеджмента и их характеристика.

Структуры системы мен-та:1)механистическая(иерархическая)струк-ра делится на а)элементарная(делится на линейная и функциональная) б)линейно-штабная в)линейно-функциональная г)дивизиональная( делится на продуктовая, ориентированная на потребителя, региональная, на базе стратегических единиц бизнеса, глобально-ориентированная товарная, смешанная, глобально-ориентированная региональная) 2)органическая(адаптивная) струк-ра делится на а)проектная б)матричная в)программно-целевая г)сетевая.

Схемы основных типов структур сист мен-та:

Линейная струк-ра

Линейно-функциональная

Дивизиональная

Матричная

Общая характеристика основных типов стр мен

Таблица 1.тип струк-ры 2.достоинства 3.недостатки 4.область применения.

1.линейная 2.простота построения,чёткая система взаимосвязей, полная персональная ответ-ть за рез-ты работы, оперативность в принятии решений и др. 3.необходимость широты знаний у рук-ля в ущерб знаниям по отдельным функциям; сложность координации процессов произ-ва и упр-я; тенденция к волоките при решении вопросов, решающихся между подразделениями и др. 4. малые организации.

1. функциональная 2.стимулирование деловой и проф специализации; повышение уровня качества принимаемых управленческих решений; оперативность в решении нестандартных ситуаций и др. 3. Отделы могут оказаться более заинтересованы в реализации целей и задач своих подразделений, чем общих целей всей орг-ции; возможность увеличения конфликтов между функциональными областями; трудность координации деят-ти и др. 4.орг, выпускающие относительно ограниченную номенклатуру продукции, действующие в стабильных внеш условиях.

1.линейно-функциональная 2.привлечение к рук-ву более компетентных в конкретной области специалистов; получение непротиворечивых заданий и распоряжений; оперативность в решении нестандартных ситуаций и др. 3. Трудность координации деят-ти всех подразделений; затруднено движение инф-ции; большая нагрузка общего рук-ля и его аппарата по оперативным вопросам произ-ва и упр-я и др. 4.орг с небольшой номенклатурой выпускаемой продукции, мелкие и средние фирмы.

1.проектная 2.единая координация обеспечения подготовки всех проектов; отсутствие дублирования в подразделении; повышается качество работ за счёт отбора в команду наиболее подходящих сотрудников и др. 3.повышенная нагрузка на рук-лей проектов и их аппарат; высокие требования к квалификации личным и деловым качествам рук-ля проекта; дробление ресурсов между проектами. 4. орг, работающие в условиях нестабильной внеш среды, быстрого развития технологии, а также при реализации крупного проекта.

Новые типы структур системы мен-та:1)адхократическая(спец для данного случая от латинского)2)многомерная3)ориентированная на рынок4)виртуальная5)предпринимательская6)партисипативная

38. «Орг-ция трилистникового типа» ч. Хэнди.

Одной из наиболее популярных совр концепций формир-ния стр-ры с-мы мен-нта явл концепция организационного «трилистника» Чарлза Хэнди (1932).

«Организация трилистникового типа» - термин, предложенный Хэнди для описания формы орг-ции, состоящей из ядра и дополнительных «модулей» персонала.

Три лепестка трилистника символизируют орг-цию, к-ая рассм-ся как объединение 3х групп сотрудников (профессиональное ядро, контрактный модуль и гибкая раб сила), упр-ние, орг-ция и оплата труда которых происходят по-разному: 1.Профессиональное ядро состоит из квалифицир-ных профессионалов, технических сотрудников и менеджеров и непосредственно определяет существование и эффективную деят-сть орг-ции. 2.Контрактный модуль состоит из людей или орг-ций, не входящих в число постоянных сотрудников компании.Для орг-ций, работающих по такому принципу, представляется весьма разумным перекладывать скучную и рутинную работу на подрядчика, определяя ожидаемые рез-ты и выплачивая гонорар. 3.Гибкая рабочая сила состоит из временных работников и работающих неполный раб день; она представляет собой самую динамичную группу в схеме занятости. Эти работники привлекаются по мере необх-сти на условиях временной или частичной занятости. Они привержены скорее конкретной работе или своей рабочей группе, чем карьере и орг-ции, их нанявшей. Чарлз Хэнди также говорит о получающей все большее распространение практике экономии усилий ядра орг-ции за счет исп-ния новой формы неформальных и неоплачиваемых субдоговорных отношений: привлечения клиентов к выполнению некоторой части работы орг-ции. (самовывоз товара, сборная мебель, банкоматы и заправочные станции самообслуживания).

39. Связующие процессы в менеджменте. Для осущ-ния и взаимосвязи ф-ций мен-та (планир, орг, мот, контр, корд) необх-мы связующие процессы (обмен инф-цией). Основными из них явл коммуникация и принятие решений. Коммуникация (от лат. делаю общим, связываю, общаюсь)-это процесс , в ходе кот происходит обмен инф-цией и её смыслом между людьми. Именно потому, что обмен инф-цией встроен во все основные виды управленческой деят-сти, мы называем ком-цию связующим процессом. Инф-ция объединяет работников друг с другом и с орг-цией в целом. Она является ключевым ресурсом, позволяющим менеджмерам выполнять свою работу.Под инф-цией (от лат. разъяснение, просвещение) понимаются преобразованные в опред контексте данные, представляющиеся содержательными и полезными для конкретных пользователей. Виды инф-ции: 1.по отн-нию к орг-ции: -внеш и –внутр.2.по содержанию: -научно-технич инф-ция, -экономич, -оперативно-производственная, -административная (деловая).3.по времени исп-ния:-условно-постоянная,-переменная.4.По степени обработки:-систематизированная,-несист.Управленческая инф-ция – это совок-сть сведений, с пом кот разрабатываются управленч-кие решения и осущ-ся упр-кое воздействие. Для принятия любого управленч решения требуется инф-ция, при этом чем сложнее решение,тем больший объем инф-ции необходим. Основные требования к качеству упр-кой инф-ции: 1.объем (инф может быть избыточной, недостаточной, достаточной),2.достоверность (процент реальных сведений в общем объеме инф-ции)3.Стоимость (уровень затрат материалов, времени и денег на принятие правильного управленч решения)4.Насыщенность (соотношение полезной и фоновой инф-ции)5.Открытость (возм-сть представления различным категориям сотрудников)6.Ценность (соответствие ценностным ориентациям деят-сти орг-ции и/или сотрудников).Знаменитая династия финансовых магнатов. Основателем династии был Майер Амилль Ротшильд. У него 5 сыновей: Амшель Майер Рот, Соломон Майер Рот, Натан Майер Рот, Карл М.Р.,Якоб (Джеймс) М,Р. и 5 дочерей. Недостоверная, либо недостаточно полная инф-ция может приводить к принятию ошибочных и неэффективных решений.

40.Коммуникации в менеджменте. Коммуникационный процесс (упрощенная модель ком процесса)

Базовыми элементами ком процесса явл: 1.отправитель (коммуникатор)-лицо, генерирующее идеи или собирающее инф-цию и передающее ее. 2.сообщение-это собственно инф-ция, закодированная с пом символов. 3.канал-средство передачи инф-ции. 4.получатель (реципиент)-лицо, к-ому предназначена инф-ция и к-ое интерпретирует ее.

Модель Гарольда Лассвелла: Кто (отправитель), сказал Что (послание), Кому (получатель), Как (канал связи) и с Каким эффектом (эффект)

На разных этапах процесса общения возникают след препятствия или проблемы: проблемы со стороны отправителя, пр кодировки, пр с каналом связи, пр декодировки, пр со стороны получателя, пр с откликом.

Роль ком-ций в менедж-те. Основные типы ком-ций.

Внешнеорг-ные – между орг-цией и её внеш средой, напр, PR-деят-сть. Вербальные – устные или письменные сообщения, выраженные словами, напр, беседа, письмо. Невербальные – сообщения, к-ые не выражаются словами, напр, «язык телодвижений», тон голоса)

Восприятие – это психическая функция отражения в сознании чел таких стимулов, как форма, цвет, движение, вкус, звук, прикосновения, запах, боль, чувства. Процесс восприятия – отражает, каким образом инф-я (стимул) из внеш мира отбирается, опознается и организуется индивидом.

Коммуникационные сети – соединение опред-ным образом участвующих в коммуникац-ном процессе индивидов с пом инф-ных потоков.Существует 5 основных типов ком сетей: «колесо», «круг», «всеканальная схема»(самая эф-ная, тк быстрая передача инф-ции, все эл-ты связаны; инф-ция менее искажается), «У-конфигурация», «цепи».

Ком стиль в орг-ции – это способ, с пом к-ого индивид предпочитает строить коммуникационное взаимодействие с другими. За основу измерения межличностной ком-ции можно взять такие две переменные, как открытость в ком-ции и адекватность обратной связи.

41. Принятие управленческих решений. Сущность управленческого решения

Цель упр-ния явл исходным этапом процесса упр-ния. При целеполагании необх-мо ответить на вопросы, почему принимается решение, каково его значение в развитии орг-ции, каким образом оно ведет к достижению цели упр-я. Главная цель упр-я – это идеальный образ желаемого, возможного и необх-мого состояния управляемой с-мы.

Определение ситуации. Ситуация – это состояние управляемой с-мы, оцениваемое отн-но цели. Определение проблем. Проблема – ведущее противоречие в несоответствии ситуации и цели упр-ния. Управленческое решение представляет собой разрешение противоречия в несоответствии ситуации и цели, практическое решение проблемы. Под решением понимается выбор альтернативы. Организационное управленческое решение – это выбор, к-ый должен сделать руков-ль, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью. Цель организац решения – обеспечение движения к поставленным перед орг-цией задачам.

Коносука Манцусита (1894-1989) – основатель 1 из крупнейших в мире производителей бытовой техники – Matsushita Electrical Industrial Company (исп-ние электрич фонарй для великов, обтекаемость формы). Мы не знаем, какие альтернативные решения рассматривал Манцусита, но выбор, сделанный им в конечном итоге, подтверждается документами. Для этого времени его решение было необычным и рискованным.

Основная схема с-мы упр-я орг-цией: проблемы орг-ции  процесс управления -> решение проблем орг-ции.

Типы проблем и решений.

Этапы рационального решения проблем.

Диагноз проблемы

Формулировка ограничений и критериев для принятия решений

выявление альтернатив

оценка альтернатив

Окончательный выбор---- внедрение----обратная связь

Полный цикл решения. Рассел Линкольн Акофф (1919). По его наблюдению

Уровни принятия решений. 1.Рутинный (ключевые навыки – неукоснительное следование процедуре, разумная оценка ситуации, гуманное лидерство, контроль/мотивация) 2.Селективный (Кл н. – постановка целей, плнир-ние, анализ/развитие, анализ инф-ции) 3.Адаптационный (К.н. – идентификация проблем, анализ возможного риска) 4.Инновационный (К.н. – творческое управление, стратегическое планир-ние, системное развитие). Методы разработки и принятия управленч решений. Повысить качество принимаемых решений засчет исп-ния разнообразных методов разработки и реализации управленческих решений (напр, метод «мозговой атаки», экспертной оценки) Методы, принимаемые на этапе диагностики проблемы и формулировки ограничений и критериев; оценки альтернатив; выбора реал-ции решений и оценки рез-тов.Условия принятия управленческих решений.

Организационная проблема

условия

уверенность риск неуверенность неопред-ность

вероятность неправильного решения

низкая высокая

решение проблемы

Реймонд Крок (1902-1984) – в условиях риска и неуверенности, фактически наугад, принял решение – с-ма ресторанов « Мак Дональдс» должна расширяться (67г-Биг Мак, кухонная техника)Бенгт Карлёф и Фредерик Хэлин Лёвингссон указывают, что существует ряд «ловушек», связанных с процессом принятия решений (лучшая защита-знать об их существовании): Ловушка якоря (привязанность к первичной инф-ции), ловушка статус-кво (склонность придерживаться существующего порядка вещей), л. осторожности, впечатления, обрамления и тд.Качество управленч решения зависит от ряда факторов: 1.качество исходной инф-ции 2.своевременность принятия и исполнения решения. 3.связан с готовностью упр-я с-мы к исполнению принятых решений.вть привязываться й инф-ции)вании)Ловушка якоряряд "ая

роблемы и формулировки ограничений и критериев; ооценки х, боль,