50.Эффективность и качество управления.

Качество управления- это сложное, многогранное понятие, отражающее сов-ть существенных св-в, характеризующих способность системы упр-я удовлетворять потребности произ-ва, формировать условия и ресурсы для успешного развития орг.

Взаимосвязь качества с другими обобщающими хар-ми упр-я.

Основные факторы качества упр-я

Эффективность является одним из основных показателей совершенства упр-я. Эф-ть упр-я может быть оценена тремя основными способами: 1)формальная оценка 2)самооценка 3)неформальная оценка. Эф-ть упр-ой деят-ти Э=Р/З, где Р-рез-т функционирования с-мы упр-я (результирующая составляющая), З-затраты на управленческую деят-ть или объём использованных ресурсов (затратная составляющая)

Факторы эф-го мен-та

Менеджмент

Опят упр-я

Искусство упр-я потенциал научных знаний в общем упр-ии

Прагматич подход эмпирич подход научный подход

34,35. Структура с-мы мен-та. Назначение, содержание и проектирование стр-ры с-мы мен-та. Структура (от лат.- расположение, порядок) — это формальная схема взаимоотн-ний между членами орг-ции в завис-сти от занимаемых ими должностей. Она предполагает распред-ние работы между сотрудниками и координирование их деят-сти для эф-ного вып-ния задач и достижения поставленных целей орг-ции.Структура с-мы мен-нта - это совок-сть устойчивых связей объектов и субъектов управления организации, реализованных в конкретных организационных формах, обеспечивающих целостность управления и его тождественность самому себе, т.е. сохранение основных свойств при различных внутренних и внешних изменениях.Цели создания структуры с-мы мен-та. Процесс создания стр-ры с-мы мен-та служит след целям: 1.Обеспечение условий для экономичной и эффективной работы орг-ции и оптимального исп-ния ресурсов. 2. осущ-ние контроля за деят-стью орг-ции. 3.Создание взаимосвязи между отд членами орг-ции, группами и отделами. 4. координация деят-сти подразделений орг-ции и различ участков работы. 5.Обеспечение гибкости в решении проблем, возникающих в процессе развития, адаптация к постоянно меняющемуся окружению. Достижение этих целей явл критерием оптимальной структуры с-мы мен-та. Ключевые эл-ты структуры с-мы мен-та: 1.звено — организационно обособленный, самостоятельный структурный орган или группа людей, объединенных общим видом деят-сти (выполняемых функций), напр отдел кадров, финансовый отдел, производственный отдел;2.уровень управления — вертикальное расположение совокупности звеньев управления, занимающих опред-ную ступень в с-ме упр-ния орг-цией, относительно высшего для данной орг-ции органа упр-ния или должностного лица. 3.связь - взаимоотношения, имеющие многогранное содержание. Связи могут быть линейными (отношения руководства и подчинения) и функциональными (вертик-ными и горизонт-ми), формальными (регламентированными) и неформальными (доверительными), прямыми и косвенными.Для построения организац-ной структуры упр-ния, нужно знать её ключевые элементы:

Звенья верхнего уровня упр-ния(стратегич цели и работа орг-ции в целом). Звенья средн ур-ня упр-ния (координация и интеграция работы на низшем Ур-не упр-ния). Звенья низш ур-ня у-ния (специфич операции, отд-ные задания и фактическое выполнение работы).

Этапы проектирования структуры с-мы упр-ния:

Стратегия развития орг-ции Внешние условия сущ-ния орг-ции

1. формирование принципов построения

2.определение методов проектирования орг стр-ры

метод аналогий экспертно-аналитич метод

метод структуризации целей метод организац моделирования

3.проектирование орг-ной структуры

4.оценка эф-сти орг-ной стр-ры

принятие и реал-ция структуры Неудовлетворительная структура

Основные принципы проектирования структуры с-мы мен-та

Централизация и децентрализация

Департаментализация

разделение труда и норма управляемости

группировка сотрудников и скалярная цепь

Дифференциация и интеграция

Постановка общих целей и задач

Разделение труда: 1.горизонтальное – харак-ся выделением ф-ций, к-ые реализуются в рамках одинаковых полномочий. Может осуществляться на основе разделения управленческого процесса на стадии; 2.вертикальное – харак-ся разделением деят-сти по полномочиям (т.е. правам на принятие решений по комплексу функций управления) и уровням иерархии в орг-ции).

Норма управляемости и скалярная цепь. Изменение нормы управляемости по формуле В.А.Грейкунаса

Норма управляемости определяется объемом полномочий и соответствует кол-ву работников, непосредственно подчиненных данному менеджеру или руков-лю.Эта характеристика определяет, сколькими подчиненными может эффективно руководить тот или иной менеджер (из этой концепции следует, что норма управляемости не должна превышать 5 или6 прямых подчиненных, чья деятельность пересекается). Скалярная цепь обозначает некоторое кол-во уровней в структуре орг-ции, иерархич командную цепочку. Это неразрывная линия властных полномочий, связывающая верхние уровни управления с нижними уровнями и определяющая порядок их подотчетности в орг-ции. (напр, Джек Уэлч в 1981 году становится президентом 1 из крупнейших комапний США- General Electric. С 1981-по 1990 G.E. сократила среднее число управленч слоев между Уэлчем и менеджерами, работающими на конвейере, с 9 до 4х. Числ-сть руков-лей высшего ур-ня снизилась с 700 до 500. Общая числ-сть работающих была уменьшена почти в 2 раза - с 404 тысяч до 220 тысяч человек. Доходы выросли с 27 млрд. до 60 млрд. долларов. Джек Уэлч в значительной степени устранил иерархичность, существовавшую в корпорации. Когда он стал президентом в среднем каждому менеджеру подчинялось от 5 до 6 сотрудников. К концу 1980-х годов этот средний показ-ль удвоился, а в наст время составляет около 14 чел, а в некоторых подразделениях 25 и более чел-к)Общую форму пирамиды орг-ции обуславливает опред-ное сочетание нормы управляемости и длины скалярной цепи. Выделяют «широкие»(?плоская) или «узкие»(?высокая) иерархич структуры.

Широкая(плоск)

норма управляемости=7

кол-во ур-ней упр-ния=3

ИЛИ

Узкая(высокая)

норма управляемости=2

кол-во ур-ней упр-ния=4

ИЛИ

Департаментализация - основа, на к-ой происходит группировка отд рабочих заданий для достижения целей орг-ции. Это понятие означает процесс деления орг-ции на отд блоки, к-ые могут называться отделами, отделениями или секторами.Виды с-м депар-ции:1.функциональная (группирование работ по выполняемым ф-циям);2.продуктовая (гр-ние работ по ассортиментным группам продукции); 3.региональная (гр-ние видов деят-сти орг-ции по тер-ному принципу); 4. клиентская (гр-ние работ на основе ориентации на клиентов опред типа).

Основные виды с-м депар-ции:

а. Функц-ная департ-ция

б.Продуктовая департ-ция

в.Региональная департ-ция

г.Клиентская департ-ция.

Централизация и децентрализация. 1. Централизованные орг-ции - орг-ции, в к-х менеджеры верхнего ур-ня упр-ния оставляют за собой большую часть полномочий, необх-мых для принятия важнейших решений. 2.Децентрализованные орг-ции - это орг-ции, в к-ых центр тяжести управленч решений передан в нижестоящие уровни упр-ния.Централизованная стр-ра с-мы мен-та: Преимущества: 1.Улучшение координации и контроля со стороны мен-та. 2.Возм-сть быстрого принятия глобальных решений в интересах всей орг-ции. Недостатки: 1.Существенный рост ответ-сти мен-ров верхнего уровня. 2.увел-ние роста принятия неправильного решения, влияющего на деят-сть орг-ции в целом. Децентрализ-ная: Преимущ-ва: 1.Стимулир-ние участия мен-ров низшего ур-ня упр-ния в принятии решений, т.е. повышение их квалиф-ции. Недостатки: 1.увел-ние возм-сти принятия неверных решений вследствие низкой квалиф-ции мен-ров низшего ур-ня упр-я. 2. Замедление процесса…

Общая харак-ка структур с-мы мен-та. Проблемы формир-ния структур с-мы мен-та в историч ретроспективе. Одним из 1ых вопросом формир-ния стр-ры с-мы мен-та заинтересовался Джон Дэвидсон Рокфеллер (1839-1937) – основатель династии миллиардеров, «нефтяной король». В 1870 – организовал компанию «Стандарт Ойл» в штате Огайо, США. В 1880 компания владела 85% нефтеперерабатывающего бизнеса США. Было более 80 заводов, на к-х более 100 тыс чел. Гаррингтон Эмерсона (1853-1931) –в 1912 опубликовал «Двенадцать принципов производительности». «С момента зарождения жизни на нашей планете было и есть всего два типа орг-ции. Это те самые, к-ые Фредерик Уинслоу Тейлор определяет как функц-ный и военный. 1ый тип можно иначе назвать орг-цией созидания, а 2ой – орг-цией разрушения... (напр, растение и животное) Г. Эмерсон обосновывает важность перехода от «военно-разрушительного» типа орг-ции к функциональному (производительному) Управленческую пирамиду при этом нужно строить снизу, и тогда никто не сможет самонадеянно распоряжаться сверху. Макс Вебер (1864-1920), впервые описал бюрократию как «идеальный тип» структуры . Веберовская концепция бюрократии сводит воедино такие понятия, как: разделение труда, специализация, иерархия полномочий, формализация поведения, стандартизация труда.Согласно М. Веберу, бюрократия «превосходит остальные формы организации точностью, стабильностью, строгостью дисциплины и достоверностью».Анри Файоль (1841-1925) в своей книге «Общее и промышленное управление» (1916 г.), описал так называемый функциональный тип орг-ции, исходя из представления о том, что сущ-ет некое «типичное производственное предприятие». Эта структура предполагает централизацию процесса принятия решений и предопределяет унифицированное упр-ние сверху, т.к. иерархич командная цепочка сходится к вершине упр-ния орг-цией. Альфред Причард мл. Слоан (1875-1966), в 1923 г. занимает пост президента корпорации General Motors (GM) усовершенствовал и впервые применил в крупномасштабном произв-ве на предприятии частного сектора — идею «скоординированной децентрализации».Слоан провел децентр произв-ва и одновременно централизовал общее руководство корпорацией GM,т.е он разделил ф-ции центрального аппарата и линейного упр-ния. Ситуационные факторы, влияющие на стр-ру с-мы мен-та: В построении стр-ры с-мы мн-та в наст время выделяются 4 осн подхода: 1.Стратегия орг-ции (Чандлер-мл. А. «Структура следует за стратегией». 2. Технология произ-ва (Вудворд ДЖ. Технология, орг-ция и успех в бизнесе; Перроу К. Параметры тхнологии и структуры) 3. Размер орг-ции (Портер Л., Лаудер Э. Размер и поведение; Чайлд ДЖ. Размер и экономич-кая эф-сть) 4. Влияние внешней среды (Бернс Т., Сталкер Дж. Механистическая и органическая с-мы; Лоуренс П., Лорш Дж. Дифференциация и интеграция)

36.Формы структур с-мы мен-та и их харак-ка. «Идеальные формы» структур с-мы мен-та. В 1961 Том Бернс (1913-2001) вместе с Джорджем Макферсоном Сталкером (1925), провели исслед-ние влияния внешн среды на структуру с-мы мен-та и экон-кую эф-сть.Две «идеальные формы» структур с-мы мен-та: 1.Механистич форма – харак-ся жесткой иерархией власти, формализацией используемых правил и процедур, централизованным принятием решений, узко определенной ответ-стью в деят-сти. 2.Органическая форма – харак-ся «размытостью» иерархии управления, исключительной гибкостью структуры власти, слабым или умеренным исп-нием формальных правил и процедур, децентрализацией принятия решений, широко определяемой ответ-тью в деят-сти.Механистическая форма наиболее эффективна в стабильных внешних условиях при выпуске хорошо освоенной продукции, органическая - в изменяющихся внешних условиях при произв-ве инновационных изделий. Завис-сть изменения структуры с-мы мен-та от темпа изменения внешн среды

Джосеф Август Литтерер провел сопоставление харак-к механистич и органич форм структур с-мы мен-та.

1Механистия-кая форма2Органич форма. Специализация: 1.Высокая, большое кол-во существенных различий. 2. низкая, отсутствие жестких границ, относительно небольшое кол-во видов работы. Стандартизация: 1.высокая, предписанные методы исполнение. 2.низкая, сотрудник сам выбирает метод. Ориентация членов: 1.средства. 2. цели. Разрешение конфликтных ситуаций: 1.вышестоящим руководством. 2.взаимодействием. Взаимодействие: 1.вертикальное 2.горизонтальное. Содержание коммуникации: 1. указания, распоряжения 2.совет, инф-ция.