47. Теория «х» и теория «у» (д. Макгрегор).

Теория Х:1)средний чел стремится избегать работы.2)работники не очень честолюбивы, боятся ответ-ти, хотят, чтобы ими руководили.3)для достижения целей предприятия надо вынуждать работников трудится под угрозой санкций, забывая о вознаграждении.4)строгое руководство и контроль-главные методы управления.5) в поведении работников доминирует стремление к безопасности. Вывод теории Х для руководителя:6)в деят-ти рук-ля должна преобладать негативная мотивация, основанная на страхе наказания.

Теория У:1)нежелание работать-следствие плохих условий труда, а не враждённое качество работников. 2)при успешном прошлом опыте работники стремятся брать на себя ответ-ть. 3)лучшие средства осуществления целей орг-вознаграждение и личностное развитие. 4)при наличии условий сотрудники формируют в себе самодисциплину и самоконтроль. 5)трудовой потенциал работников выше, чем принято считать. Вывод теории У для рук-ля: 6) необходимо предоставлять работникам больше свободы для проявления самостоятельности и творчества.

48. Управленческая решётка (р.Блэйк., Дж.Мутон).

В начале 80-х годов появилась концепция «управленческой решетки», созданная американскими психологами Робертом Блейком и Джейном Мутоном.

«Управленческая решетка» — это двумерная схема, горизонтальная ось которой отражает ориентацию лидера на выполнение задания, а вертикальная — его ориентацию на отношения между людьми. Оси шкалированы (от 1 до 9). В этой модели выделяется 5 основных стилей лидерства, с соответствующими  координатами по каждой их двух осей: 

(1,1)- «плохое руководство»(«скудный менеджмент»)

(1,9)- «руководство типа «клуба по интересам»»

(5,5)- «руководство типа статус-кво»

(9,1)- авторитарный стиль или менеджмент задач

(9,9)- коллективное или командное руководство

Блейк и Мутон исходили из того, что самым эффективным стилем руководства — оптимальным стилем — было поведение руководителя в позиции (9.9). По их мнению, такой руководитель сочетает в себе высокую степень внимания к своим подчиненным и такое же внимание к производительности. Они также поняли, что есть множество видов деятельности, где трудно четко и однозначно выявить стиль руководства, но считали, что профессиональная подготовка и сознательное отношение к целям позволяет всем руководителям приближаться к стилю (9.9), тем самым повышая эффективность своей работы.

49. Управление организационными изменениями.

Типы орг изменений

Принимая решения об орг-ных изменениях, руководство должно быть:1) проактивным( само проявлять активность)2)реактивным(реагировать на требования ситуации).

Трёхступенчатая теория изменения Курта Левина

Размораживание изменение замораживание

Модель процесса успешного упр-я орг-ными изменениями Лэрри Грейнера

Этап1- давление на высшее руководство-побуждение к действию-этап 2-посредничество на высшем уровне рук-ва-переориентация на внутр проблемы-этап3-диагностика проблемной области-осознание конкретной проблемы-этап4-нахождение нового решения-обязательство по выполнению нового курса-этап5-эксперимент с новым решением-выявление рез-ов-этап6-подкрепление на основе положительных рез-ов-принятие новых методов.

()-воздействие на структуру власти; - реакция структуры власти.

Основные подходы к измен орг: - концепция «реинжиниринг бизнес-процессов»(Майкл Хаммер, Джеймс Чампи. IBM,Kodak,Procter and Gamble); - концепция «кайдзен»(Масааки Иман. Toyota Motor Corporation, Dell Computer Corparation).

Сопротивление изменениям- это или размышления о последствиях изменений-явл широко распространённым феноменом. Люди, как правило, относятся к изменениям с настороженностью. Причины сопротивления переменам: - неопределённость, -ощущение потерь,-убеждение, что перемены ничего хорошего не принесут.

Успешное проведение изменений, методы уменьшения сопр-я изменениям:1)образование и передача инф-ции2)привлечение 3)принуждение 4)манёвренность5)переговоры6)обличение и поддержка7)кооптация- предоставление лицу, кот может им оказывает сопротивление переменам, ведущие роли о принятии решений в введении новшеств.