3. Сущность управления инвестиционными проектами на предприятии

Управление проектами не является изобретением новейшего времени. Управляли уже такими знамени­тыми проектами, как строительство египетских пира­мид или Великой китайской стены. Управление про­ектами, и небезуспешное, осуществляли в промыш­ленности СССР.

Хотя управление проектами и зародилось в древ­ности, форму оно обрело сравнительно недавно, во второй половине XX в., вследствие того, что в этот период в ряде отраслей число проектов и их слож­ность стали резко возрастать. Особенно заметно эта тенденция проявилась в аэрокосмической промышлен­ности и других наукоемких и технически сложных областях экономики (энергетике, электронике, связи, транспорте, микробиологии и др.). Не последнюю роль в этом сыграли такие факторы, как:

• ужесточение требований инвесторов;

• усложнение результатов инвестиционных проек­ тов;

• усиление взаимосвязи и взаимозависимости ко­ нечных продуктов проектов и внешнего мира;

• ускорение темпов сменяемости поколений тех­ ники и технологий;

• рост конкуренции;

• увеличение степени неопределенности и риска. Влияние перечисленных факторов приводило к

увеличению продолжительности реализации и расходов на проекты, снижению качества продукции, умень шению ожидаемой прибыли, нерентабельности буду­щих производств.

В литературе можно встретить множество опреде­лений понятия «управление проектом». Так, согласно американскому «Своду знаний по управлению проек­тами», управление проектом — это искусство руко­водства, координации людских и материальных ре­сурсов на протяжении жизненного цикла проекта путем применения современных методов и техники управления для достижения результатов по составу и объему работы, стоимости, времени, качеству.

Английская ассоциация проект-менеджеров счита­ет, что управление проектом есть управленческая задача по завершению проекта во времени, в рамках установленного бюджета, в соответствии с техничес­кими спецификациями и требованиями.

Управление — это прежде всего процесс, направ­ленный на достижение поставленных целей. Любые действия талантливых менеджеров могут оказаться несостоятельными, если цель управления выбрана неудачно, а исполнители сомневаются в успехе реше­ния поставленной задачи. Для выбора цели необхо­димо в первую очередь разобраться в том, какие проблемы стоят перед предприятием.

В нашей стране управление проектами развивалось в русле мировых тенденций, хотя и с некоторым от­ставанием от Запада, что было вызвано недостатком компьютеризации и внедрения информационных тех­нологий. Но первые программные комплексы для управления, появившиеся в СССР в начале 1970-х гг., были для своего времени достаточно прогрессивны­ми. Они выполняли временной и стоимостный ана­лиз, оптимизацию, а также распределение ресурсов. Вскоре от управления единичными проектами пере­шли к управлению деятельностью целой организации.

Тогда же появились и первые программные системы для многопроектного управления.

Успешное управление проектами в инвестиционной деятельности требует создания новых проектно-ориентированных организаций и соответствующей пере­стройки организационных структур и систем управ­ления.

За последние годы теория и практика управления проектами обогатились всевозможными методами ко­личественной оценки влияния организационных и производственных факторов на результаты деятель­ности всех участников инвестиционного проекта, по­зволяющими найти близкие к оптимальным решения.

Наиболее часто используются математические ме­тоды, в основе которых лежат модели исследования операций, а именно: корреляционно-регрессионный анализ, математическое моделирование и программи­рование, метод экспертных оценок и т. д. Математи­ческие модели позволяют найти разные существен­ные показатели эффективности проекта. При этом для управления одним проектом может быть использова­но несколько разных информационных и оптимиза­ционных моделей.

Вид и структура моделей определяются задачами управления проектом и наличием достоверной инфор­мации для получения надежных решений.

В зависимости от способа отражения причинно-следственных связей и требований практики управле­ния проектом все математические модели можно раз­делить на детерминированные и стохастические.

Модели, в которых значения переменных предпо­лагаются заведомо заданными при жестких связях и условно достоверными, принято называть детермини­рованными. Среди них по степени математической аб­стракции или сглаженности значений переменных можно выделить два типа экономико-математических струк­тур: сложные и упрощенные. Сложные экономико-ма­тематические модели дают более точные результаты, но требуют большого объема исходной информации и специального программного обеспечения. Ограничен­ность времени, отводимого на подготовку и принятие решений вообще и в системах управления проектом особенно, препятствует широкому применению этих моделей. Поэтому в практике управления проектами чаще всего используются достаточно простые модели.

Особое место занимают сетевые модели (графики), являющиеся графоаналитическими, что позволяет в на­глядной форме описывать весь производственный про­цесс: от зарождения идеи проекта до его реализации.

Как правило, реализация детерминированного под­хода к моделированию анализа и принятия решений предполагает, с одной стороны, получение однознач­ного решения, а с другой — уточнение этих решений путем ввода элемента случайности в терминах теории вероятностей. Последнее дает возможность оценить последствия непредвиденных сбоев, например, срыв сроков проектирования или строительства • зданий и сооружений, намеченных утвержденным ранее планом. При этом математическое моделирование детермини­рованных процессов становится частным случаем при­менения стохастических, вероятностных подходов.

К сожалению, очень часто менеджеры склонны ис­пользовать лишь те методы и модели, в которых они разбираются, а не те, которых требует сложившаяся ситуация. При этом модели, основанные на перера­ботке большого объема информации, редко востребуемы пользователями.

Одной из причин, ограничивающих применение вероятностного подхода в управлении проектами, яв­ляется повышенная по сравнению с детерминирован­ным подходом стоимость внедрения метода, в том числе затрат на сбор и обработку информации.