На засадах маркетингу:

1. Вибір об'єкта управління (процес (діяльність), на яку буде спрямована керівна дія);

2. Формування бази даних маркетингової інформації - маркетингової інформаційної си­стеми (МІС):

• підбір відповідних техніко-економічних показників для характеристики рівня ефективності існуючої ситуації у виробництві та комунікаційно-збутовій діяльності підприємства;

• розрахунок цих показників.

3. Оцінка ефективності існуючої ситуації у виробництві та комунікаційно-збутовій діяльності підприємства.

4. Прийняття рішення щодо:

• незначних коригувальних дій діяльності підприємства, які є звичними для оперативного управління діяльністю підприємства (спрощена модель оперативного управління) або ж

• проведення повномасштабного аналізу ситуації для її поглибленої діагностики.

5. Формування й опрацювання декількох альтернатив маркетингової стратегії.

6. Проведення поглибленої діагностики кожної з альтернатив, включаючи прогнозування можливих наслідків впроваджених рішень.

7. Обрання однієї альтернативи, яка з одного боку, амортизує негативні наслідки, буде порівняно недорогою та впливовою, з іншого боку, створить подальші перспективи для підвищення ефективності діяльності під­приємства на основі маркетингових принципів господарювання.

8. Прийняття остаточного рішення щодо практичної імплементації обраної альтернативи, або ж оперування резервами (організаційними, потенційними) для удосконалення чинного маркетингового механізму і реалізації після цього обраної маркетингової стратегії.

Перша стадія кризи, здебільшого прихована, - це падіння граничної ефектив­ності капіталу, показників ділової активності підприємства, зниження його рента­бельності й розміру отримуваного прибутку Внаслідок цього погіршується фінан­совий стан підприємства, скорочуються джерела і резерви його розвитку. Антикри­зове рішення цих проблем може знаходитися як в області перегляду стратеги і ре­структуризації підприємства, так і його тактики, що веде до зменшення витрат, скорочення штатів управлінського апарату і робочих місць, підвищення продуктив­ності праці тощо Однак масштаб і складність проблем можна визначити і попере­дити тільки на стадії діагностики, встановивши мету і методи діагностування, влас­тиві даному етапу.

Друга стадія кризи - збитковість виробництва. Ця проблема зважується за­собами стратегічного управління і реалізується за допомогою добровільної рест­руктуризації підприємства. Застосовувані в цьому випадку способи розпізнання проблем відрізняються від інших своєю спрямованістю, методами і вимогами до вихідної інформації

Третю стадію кризи ототожнюють з практичною відсутністю власних засобів і резервних фондів у підприємства Це негативно впливає на перспективи його розвитку, довгострокове і середньострокове планування грошових потоків, раціо­нальне бюджетування і сполучено зі значним скороченням виробництва, оскільки переважна частина оборотних коштів спрямовується на погашення збитків і обслу­говування кредиторської заборгованості.

Реструктуризація підприємства і програма стабілізації його фінансово-еконо­мічного стану вимагають застосування екстрених заходів з пошуку засобів для їх здійснення. У випадку неприйняття таких оперативних заходів настає криза ліквід­ності і, як наслідок, - банкрутство (результат регресії четвертої стадії). Особли­вість діагностики на цій стадії полягає в розрахунку діагностичної цінності ознак, що характеризують кризу, і рівня ризику при прийнятті управлінських рішень для екстреного варіанта застосування оборотних коштів

Четверта стадія кризи - стан гострої неплатоспроможності. У підприємства відсутня можливість фінансування навіть циклу простого відтворення І здійснення платежів за попередніми зобов'язаннями Виникає реальна загроза повної зупинки чи призупинення виробництва, і, як наслідок, - банкрутства У цій ситуації діагнос­тика з використанням коефіцієнтів ліквідності, забезпеченості власними оборотни­ми коштами, платоспроможності дає можливість установити наявність факту фі­нансової неспроможності і способи нейтралізації її через процедуру банкрутства.

Фактори виникнення кризової ситуації на підприємстві:

1) зовнішні фактори:

• тип економічної системи,

• незбалансована кредитна по­літика чи її повна відсутність,

• структура потреб населення;

• рівень доходів і заощад­жень населення,

• величина платоспроможного попиту клієнтів-підприємств,

• фаза економічного циклу,

• політико-правова нестабільність і економічна невизначеність державного регулювання,

• темп і розміри інфляції;

• науково-технічний і інформацій­ний розвиток виробничого циклу;

• рівень культури суспільства; м

• міжнародна конку­ренція.

2) внутрішні фактори:

• помилкова ринкова філософія підприємства;

• відсут­ність чи неправильні принципи його дії,

• нераціональне використання ресурсів і ни­зька якість продукції;

• невисокий рівень менеджменту і маркетингу;

• невідповідність рівня управлінської й організаційної культур підприємства його техніко-технологіч­ній структурі.