Тема 3. Стратегічна діагностика.

3.1. Особливості формування стратегічної позиції підприємства на ринку.

3.2. Матрична діагностика портфеля СЗГ підприємства.

3.3. Керування набором СЗГ за результатами діагностики.

3.4. Особливості застосування різних видів аналізу для визначення конкурентної стратегії підприємства на ринку.

Стратегічна позиція виникає на основі взаємодії трьох відмінних компонент, які не взаємовиключають, а часто доповнюють одна одну.

По-перше, позиція формується завдяки виробництву широкої номенклатури товарів (послуг), на так званому асортиментному позиціонуванні, яке ґрунту­ється на пропозиції товарів (послуг), а не на конкретному сегменті ринку.

Другим можливим фундаментом для стратегічного позиціонування є задоволення всіх або майже всіх потреб окремого ринкового сегмента на основі так званого сегментного позиціонування, яке ставить за мету цілковите завоювання окремого сегмента ринку. Воно має місце, коли є групи споживачів з різними по­требами і кожна така група вимагає окремого набору товарів (послуг).

Третім можливим фундаментом для позиціонування є прагнення задовольни­ти потреби клієнтів, які відрізняються доступністю. Такий підхід є позиціонуванням за принципом доступності. Доступність може бути наслідком географічного місцезнаходження клієнтів чи розміру клієнтської групи, які лежать в основі діяльності, потрібної для найефективнішого задоволення потреб клієнтів.

Стратегічний план має містити:

• дії, спрямовані на зміну стратегії,

• її точну відповідність зовнішній ситуації,

• пошук і за­кріплення нових можливостей для фірми,

• удосконалення її діяльності,

• диверсифікованість,

• поліпшення конкурентних позицій

• вплив на галузеві умови.

Стратегічні зони господарювання (далі - СЗГ) - це групування зон бізнесу, засноване на виділенні стратегічно важли­вих елементів загальних для всіх зон Такі елементи можуть включати:

• частково спів­падаючий ряд конкурентів

• відносно бли­зькі стратегічні цілі,

• можливість єдиного стратегічного планування,

• загальні ключові фактори успіху

• технологічні можливості.

Ієрархія виділення СЗГ представлена на рис 2 З

Змістом стратегії в СЗГ є створення і посилення довгострокового конкурентного статусу на ринку. Відмінністю сильної стратегії від посередньої є забезпечення істотних конкурентних переваг, що від­повідають ситуації і сприяють поліпшенню діяльності компанії.

Привабливість СЗГ визначається за формулою:

П=aG+bR+cT,

де G - перспективи росту в СЗГ;

R - перспективи рентабельності в СЗГ;

Т - оцінка нестабільності бізнесу;

а, Ь, с - вагові коефіцієнти, які відображають індивідуальний підхід фірми (а +Ь +с =1).

Оцінки G і R здійснюються за спеціальними шкалами бальних оцінок факторів, що впливають на ці показники (табл. 5. 2; 5.3).

По кожному фактору робиться оцінка в балах (за нуль прийма­ються середньогалузеві значення). Далі конкурентний успіх фірми (КУФ) може бути підрахований у такий спосіб:

B_j – сума оцінок j-ї групи факторів.

Алгоритм балансування набору СЗГ:

1. Розподіл СЗГ у клітинах матриці.

Вихідна інформація:

1. фаза життєвого циклу,

2. майбутній КСФ (КСП),

3. ма­сштаби ринку (діаметр кола),

4. частка фірми на ринку,

5. прибуток в даній СЗГ,

6. стратегічні інвестиції, заплановані на даній фазі життєвого циклу.

2. Підсумок обсягів продажів і прибутків в обох блоках по верти­калі і горизонталі (клітки сумуються).

3. Визначення контрольних цифр по фірмі в цілому за цими пока­зниками (вони залежать від установок керівництва, стратегії фірми, наявності і доступності ресурсів).

4. Розподіл внесків різних СЗГ у досягнення контрольних цифр з урахуванням необхідності балансування за фазами життєвого циклу.

5. Розподіл наявних капітальних вкладень за фазами життєвого циклу.

6. Перевірка забезпеченості ресурсами.

7. Визначення необхідних змін у наборі СЗГ.

У графі «Несподіванки» виписуються всі можливі події, які мо­жуть вплинути на бізнес у будь-якій СЗГ.

У графі «Імовірність» записується оцінка імовірності цих подій.

У графі «Рівень впливу» в балах від 0 до 10 оцінюється вплив події на діяльність у конкретній СЗГ.

Графа «Значимість» містить добуток попередніх двох граф („імовірність" х „рівень впливу").

Така оцінка робиться для всіх СЗГ.

Сума по графі «Значимість» для кожної СЗГ дає оцінку стійкості даної СЗГ до всіх можливих впливів;

Сума граф «Значимість» по горизонталі - дає оцінку стійкості всього набору СЗГ по відношенню до конкретної не­сподіванки.

Такий алгоритм дає можливість зробити оцінку будь-яких мож­ливих наборів СЗГ за критерієм максимуму стратегічної гнучкості фірми.

Алгоритм оцінки синергізму:

1. Визначення в балах (0-10) рівнів синергізму і заповнення відповідних кліток «шахматки» (табл. 5.8).

2. Виведення сум по рядках і стовпцях.

3. Оцінка ступеня залежності СЗГ.

4. Визначення найважливіших для фірми «наскрізних» ліній си­нергізму.

5. Повторення цих кроків для довгострокової перспективи.

Отже, при виборі і керуванні набором СЗГ варто враховувати такі фактори:

- короткострокові перспективи росту;

- довгострокові перспективи росту;

- короткострокові перспективи рентабельності;

- довгострокові перспективи рентабельності;

- стратегічна гнучкість набору СЗГ (див. табл. 5.7),

- його синергізм (див. табл. 5.8).

Алгоритм комплексної оцінки (табл. 5.9):

1. Визначення пріоритетів зазначених вище факторів (Р) у корот­костроковій (КП) і довгостроковій (ДП) перспективі.

2. Балансування набору СЗГ за фазами життєвого циклу (див. табл. 5.6).

3. Оцінка Rn перспектив росту, рентабельності СЗГ, гнучкості і синергізму випробуваних наборів СЗГ (див. табл. 5.7, 5.8).

4. Нормування (у разі потреби) вихідних величин.

5. Розрахунок оцінок наборів за допомогою табл. 5.9.

6. При незадовільному результаті здійснюється дослідження аль­тернативних наборів СЗГ.

7. Перевірка обраного набору на можливість здійснення за ресур­сами.

Усі фактори впливу на діяль­ність підприємства групуються в 4 блоки:

Пер­ші два блоки S і W «відповідають» за поточний стан підприємства, у той час як два інші - О і Т - пов'язані з прогнозом стану підприємства на найближчу перспективу.

Можливості і загрози навколишнього середовища представлені:

• культур­ними,

• демографічними,

• соціально-економічними,

• політико-правовими,

• технологіч­ними,

• суспільними (постачальники, дистриб'ютори, замовники, працівники підпри­ємства, конкуренти) факторами.

Сильні і слабкі сторони підприємства полягають у вимогах до:

• капіталу,

• можливостей менеджерів,

• рентабельності,

• потужності,

• завантаження,

• вертикаль­ної інтеграції,

• продуктивності,

• технічної компетентності,

• нововведень,

• позиції на ринку тощо

PIMS-аналіз, чи аналіз рівня впливу обраної стратегії на величину прибут­ковості, заснований на використанні моделі, що пов'язує широкий діа­пазон таких

стратегічних змінних величин:

• ринкова частка,

• якість продукту,

• верти­кальна інтеграція) і

ситуаційних змінних величин (

• швидкість росту ринку,

• стадія розвитку галузі,

• інтенсивність потоків капі­талу) з величиною прибутковості і здатністю підприємства генерувати готівку.

Мета проведення такого аналізу полягає у виборі потрібної стратегії в конкретних ринко­вих умовах.

В ході цього аналізу змінні величини групуються в п’ять класів:

1. Привабливість ринкових умов;

- швидкість росту галузі а довгостроковій перспективі (4-10 років),

- швидкість росту галузі а короткостроковій перспективі (до 3 років)

- стадія життєвого циклу продукту.

2. Сила конкурентних позицій:

- ринкова частка;

- відносна ринкова частка;

- відносна якість продукту;

- відносна ширина продуктової лінії.

3. Ефективність використання інвестицій:

- інтенсивність інвестицій (сумарні інвестиції, віднесені до обсягу продажів, і сумарні інвестиції, віднесені до доданої вартості);

- інтенсивність основного капіталу (відношення суми основного капіталу до, обсягу продажів),

- вертикальна інтеграція (відношення доданої вартості до обсягу продаж);

- ступінь використання виробничих потужностей.

4. Використання бюджету за наступними напрямками:

- витрати на маркетинг відповідно до обсягу продажів,

- витрати на НДДКР відповідно до обсягу продажів,

- витрати на розробку і випуск нових товарів відповідно до обсягу продажів.

5. Поточні зміни а ринковому середовищі:

- зміна ринкової частки підприємства;

- зміна структури і профілю ринку;

- варіативність в ємності ринку.

Отримані за цим аналізом результати демонструють залежність: прибутко­вість (відношення величини оподатковуваного прибутку до інвестицій) збільшується по мірі зростання показника відносної ринкової частки конкретних цільових ринків.