6.2. Эффективность работы управленческих кадров Анализ управленческой структуры

Возможность применения той или иной стратегии, ее разра­ботки и сами цели ограничены возможностями управления. Опре­деление возможностей управления, его сильных и слабых сторон, как правило, не может быть самостоятельно проведено предпри­ятием, так как руководитель не в силах получить объективную ин­формацию о собственном стиле управления ни лично, ни от со­трудников. Даже сильная кадровая служба в состоянии диагности­ровать только часть управления, касающуюся взаимодействия с персоналом.

Привлеченный консультант в рамках маркетингового подхода для целей разработки стратегий оценивает управление по следую­щим параметрам:

• скорость принятия важных решений, от которой зависит воз­можность оперативного реагирования управленческой системы на изменение рыночной ситуации;

• обоснованность принятия важных решений, так как если ре­шения принимаются «волевым усилием», без компетентной оцен­ки последствий, то результат часто выражается в напрасной трате ресурсов;

• реальное делегирование полномочий. Управленческая система работает эффективно при налаженном горизонтальном взаимо­действии всех звеньев, что требует делегирования значительной доли полномочий на нижние уровни иерархии. При достаточном делегировании длительное отсутствие высшего руководителя не тормозит деятельность предприятия;

• возможность делегирования полномочий, т.е. оценка возмож­ности высшего руководства делегировать полномочия. Реального делегирования может не быть на данном этапе развития предпри­ятия, но оно будет необходимо при дальнейшем развитии. Важно оценить потенциальные возможности руководства, чтобы предло­жить реальные пути развития предприятия;

• контроль над выполнением решений, иначе в практику руко­водителя входит только раздача поручений руководителям средне­го звена без конкретизации сроков выполнения и отслеживания результата;

• система поощрений и наказаний, связанная с контролем ис­полнения поручений и влияющая на психологический климат на предприятии;

• проходимость информации «вниз». Как минимум, должна проходить информация, что делать (на практике бывает не всегда) в нормальном режиме и зачем делать. Сознательное выполнение поручения персоналом на основе собственных представлений о его цели повышает вероятность достижения положительного ре­зультата;

• проходимость информации «вверх». Обратная связь руково­дителя с предприятием;

• кадровая политика. Кто и как принимается на работу, слу­жебный рост. Развитие кадров, мотивация;

• качество планирования деятельности. Отражает возмож­ность последовательных действий, направленных на достижение цели;

• лидерство, т.е. восприятие персоналом высшего руководи­теля как лидера, за которым стоит идти, способность руководителя увлечь за собой.

Диагностика управления проводится консультантом, как пра­вило, с помощью неструктурированного интервью с руководством и персоналом предприятия. Свободный опрос быстро выявляет точки напряженности и ключевые проблемы. В интервью с руко­водителем выясняется возможность изменения управленческого стиля.